Ключевые идеи книги: Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее. Гэри Хэмел, Микеле Занини. Smart ReadingЧитать онлайн книгу.
Может быть, любая растущая компания обречена терять задор? Нет, и это доказывают многие положительные примеры. Может, от некоторых должностных обязанностей вообще не стоит ждать энтузиазма? Скажем, водитель службы доставки или продавец – им скоро вообще грозит сокращение, на их место придут роботы… Нет, дело отнюдь не в содержании работы. Любой труд может вдохновлять, если человек чувствует отдачу. Если же от него требуется лишь бездумно выполнять одни и те же рутинные операции, тогда он в самом деле ничем не отличается от робота. Именно так смотрит на людей бюрократия – как на инструменты, ограниченные строго локализованным статусом и множеством жестких правил.
1. Формализация. Формальная иерархия (по сути – кастовая система) с жесткими границами между теми, кто думает, и теми, кто выполняет. Компетентность тех, кто думает, не принято подвергать сомнению. Способности тех, кто выполняет, не подлежат пересмотру.
2. Стандартизация. Операционные стандарты спускаются сверху вниз и не подлежат корректировке. Жесткие регламенты определяют одинаковое выполнение процедур.
3. Специализация. Сотрудники привыкают фокусироваться на своих узких обязанностях (это породило любимую бюрократическую присказку: «Я за это не отвечаю»).
Сами по себе формализация, стандартизация и специализация необходимы любому производству. Бюрократия оптимизирует документооборот, отчетность, бюджетирование капиталовложений. Бюрократия создала XX век и управляла массами. Она идеальна для управления плохо обученными сотрудниками. Ее символы – фордовский конвейер и гулаговские стройки. Бюрократические принципы управления незаменимы, если человек интересует свою корпорацию лишь как функция. Вот так, думая о возможных плюсах бюрократии, очень быстро переходишь к очевидным минусам.
XXI век доказывает: преимущество за внедрением инноваций и креативностью, а не за простым наращиванием масштабов производства. Вдруг оказалось, что цена бюрократии чудовищно велика. Только в США насчитывается 13,5 млн менеджеров и 9,5 млн сотрудников, практически не производящих ценности. Это лишает ВВП страны $3,4 трлн ежегодно. Компании не могут не чувствовать гнета бюрократии: неповоротливые динозавры-корпорации приносят все меньше денег. Что же делают в ответ менеджеры?
▶ Сокращают инвестиции.
▶ Поглощают конкурентов, наращивая свой рыночный и политический вес.
▶ Делают ставку на цифровизацию бизнеса.
Но ни одна из этих мер не меняет ситуацию по существу.
▶ Сокращение инвестиций обещает лишь краткосрочную прибыль.
▶ Поглощение других компаний приводит к возникновению монополистов и нечестной конкуренции.
▶ Цифровые технологии в прежних условиях способствуют не взлету креативности, а наращиванию контроля над сотрудниками.
Словом, динозавр остается динозавром: принципы управления-то прежние.
Что должно стать ключевым изменением? Отношение к сотрудникам. В бюрократической системе люди – инструменты для производства продукта. В гуманократической системе инструмент – компания: люди используют ее возможности, чтобы максимально раскрыть свой потенциал на благо других. Бюрократия спрашивает: «Как заставить сотрудников добиваться целей компании?» Гуманократия спрашивает: «Какой должна быть компания, чтобы сотрудники максимально реализовывали свои способности?»
Семь принципов гуманократии
«Я чувствую прямую ответственность перед клиентами», «Успех корпорации зависит и от меня», «Ежедневно я решаю новые увлекательные задачи». Сколько сотрудников вашей компании скажут такие слова? Чем меньше, тем сильнее бюрократизирована компания. Увы, чаще всего сотрудники не чувствуют, что зарабатывают для компании деньги (и тем более не ощущают, что эти деньги зарабатываются их талантами).
42 млн американцев работают в компаниях со штатом в пять тысяч сотрудников и более. Сколько среди них по-настоящему предприимчивых, остро мыслящих людей? Очевидно, немало. Увы, ни одному из этих потенциальных Цукербергов не повезло встретиться со своим Эдуардо Саверином, который бы рискнул одолжить ему капитал. А ведь у компаний, в которых они работают, этот капитал есть. Но скорее он будет потрачен на развитие лидерства для CEO, а не на стимулирование предпринимательского духа в сотрудниках.
1. Есть ли у вашей компании план участия в прибыли? Если нет, добейтесь его внедрения. Он должен быть доступен каждому сотруднику. Участие в прибылях должно повышать среднюю зарплату сотрудников на 10 % (в хороший год). Связь между заработком и вкладом в общее дело должна быть безусловной и очевидной.
2. Как только у каждого подразделения появляются реальная прибыль и убыток, увеличьте долю вознаграждения по результатам работы. Вознаграждение может быть и групповым, и индивидуальным. Производительность