Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг…. Ив ПиньеЧитать онлайн книгу.
ях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
Книга абсолютно практична: уже через пару часов ты можешь применять ее модели к любой своей задаче. Логика всех книг Остервальдера доступна, строга и наглядна. Ты быстро получаешь блиц-бизнес-план, легко выделяешь для себя сильные и слабые стороны, внешние и внутренние факторы, управляемые и не очень. «Разработка ценностных предложений» позволяет взглянуть на свой проект с точки зрения придирчивого клиента, которому важно, как твой продукт сможет ему помочь, как он оформлен и какие возможности дает.
Увы, далеко не все авторы книг, обещающих научить нас чему-то новому, умеют быть интересными, понятными и небанальными. Но к Алексу Остервальдеру и Триш Пападакос это не относится. Из довольно распространенного набора идей о том, как сделать продукт востребованным и желанным, они смогли создать познавательные комиксы, которые точно не усыпят и, вполне возможно, вдохновят на подвиги. Однако совершить эти подвиги вам все-таки придется самостоятельно.
Проведя десятки воркшопов по созданию уникальных ценностных предложений, я четко осознаю, что способность компаний выделиться на фоне конкурентов определяется всего тремя правильными действиями. Авторы исчерпывающе и наглядно показывают именно эти факторы успеха. Это на 100 % подтверждает, что книга написана практиками для практиков. Очень жалею, что она не появилась у меня лет пять назад, тогда бы не пришлось проходить долгий путь проб и ошибок, создавая собственную методологию.
Я бы заставляла читать эту книгу всех, кто отправляет презентацию нового продукта инвестору или топ-менеджеру. Авторы объясняют, как донести ценность до клиентов (или вовремя понять, что ее нет). Системный подход всегда побеждает интуицию. Кейсы Taobao, Uber, Swatch, Nespresso. Сотни схем и картинок. Я отмечаю полезные идеи в книге цветными стикерами – здесь таких «находок» около сотни.
Вам очень пригодится «Разработка ценностных предложений», если…
Задача создания подлинной ценности ставит вас в тупик
Вы чувствуете, что…
• Должны существовать более эффективные инструменты создания ценности для клиентов и вашего бизнеса.
• Возможно, выбранное направление было неправильным, и теперь непонятно, что делать.
• Сложно понять, чего на самом деле хочет потребитель.
• Объем информации, полученной от (потенциальных) клиентов, слишком велик, и неизвестно, как лучше организовать ее.
• Трудно переключиться с конкретных продуктов и их свойств на получение более глубокого понимания процесса создания ценности для потребителя.
• Отсутствует масштабное видение, позволяющее сложить части головоломки в единое целое.
Вы устали от непродуктивных совещаний и команд, в которых нет единства
У вас опытные команды, но они…
• Страдают от отсутствия общего языка и общего пониманиям процесса создания ценности для потребителей.
• Погрязли в непродуктивных совещаниях и бесполезной болтовне.
• Работают, не имея ясных процессов и инструментов.
• Сосредоточены на технологиях, продуктах и их характеристиках, а не на потребителе.
• Проводят бесплодные совещания, отнимающие массу сил и времени.
• Действуют нескоординированно.
Вы участвовали в блестящих смелых проектах, которые провалились
Вы имели дело с проектами…
• На которые делались большие ставки, но обернувшиеся пустой тратой денег.
• Где в доводку бизнес-плана вкладывалось столько усилий, что возникала иллюзия его работоспособности.
• Где много времени уделялось построению сложных таблиц, которые в результате оказывались неверными.
• Где больше времени тратилось на разработку и обсуждение идей, чем на их тестирование с участием потребителей и заинтересованных лиц.
• Где субъективные мнения преобладали над фактами.
• Где не было ясных процессов и инструментов минимизации риска.
• Где использовались