Чувствуй и реагируй. Как создавать продуты, нужные людям именно сейчас. Джефф ГотельфЧитать онлайн книгу.

      Во-первых, спасибо нашему редактору из Harvard Business Review Press Джеффу Кихоу, а также его прекрасной команде, которая нам очень помогала. Хотелось бы отметить особой благодарностью Стефани Финкс, которая нашла время создать красивую обложку, несмотря на наличие двух клиентов-дизайнеров. Также спасибо нашему агенту Эсмонду Хермсворту за то, что связал нас с Гарвардом. Мы очень благодарны Брюсу Векслеру за помощь в подготовке предложения, что в итоге познакомило нас с Эсмондом и Джеффом. Также спасибо Стивену Пэрри за то, что любезно поделился с нами знаниями о заголовках книг.

      Мы не можем не поблагодарить наших коллег и соратников из Neo, у которых мы многому научились. Вас больше сотни, так что мы сожалеем, что не можем поблагодарить всех поименно. Но мы, правда, любим и ценим вас.

      На финишной прямой нам очень помогли великодушные читатели рукописи. Гифф Констебль и Лейн Голдстоун были жесткими, но честными. Виктория Олсен была особенно критичной в конце игры.

      Наши коллеги облегчили наш извилистый путь вдохновением и поддержкой: Билл Скотт, Эрик Райс, Джефф Петтон, Бэрри О’Рейли, Джонатан Бертфилд, Дэвид Блэнд и Джоно Малланик.

      Мы выражаем особую признательность людям, работающим на передовой, которые щедро делились своим временем и знаниями в процессе нашего исследования и таким образом помогли понять, что на самом деле сегодня происходит внутри организаций. Спасибо Нилу Уильямсу, Дэну Норту, Соне Кресоевич, Дэну Смиту, Йену Мьюру, Ребекке Хендри, Лизе Рейхельт, Эм-Джею Броадбенту, Биллу ДеРуше, Дэйву Кронину, Дэну Харрельсону, Грегу Петроффу, Брюсу Маккарти, Матиасу Кивиниеми, Фреду Сантарпия, Нику Роквеллу, Инес Браво, Коринн Майяс, Стивену Орбану, Скоуту Аддису, Мишель Теппер, Дэну Райану, Арпану Поддутури, Тому Гриффитсу, Марвину Лэнгу, Нейтану Коу, Тони Коллинс, Крису Келли, Марку Чемберлейну, Эмили Калп, Брендану Маршу, Джез Хамбл, Мелиссе Перри, Алетеи Ханнеман, Мэттью Хайто, Кристен Тети, Лиз Хамбург, Кевину Хири, Дэвиду Файну, Дагни Прието, Хендрику Клейнсмьеду и Карен Паскоу.

      И, наконец, спасибо нашим семьям за то, что терпели все это днями, ночами, хотя мы клялись, что наша предыдущая книга будет последней. Кэрри, Грейс и Софи, вновь ваши терпение и поддержка воплотили книгу в жизнь. Вики, Наоми и Аманда, вы лучшие.

      Вступление

      Двусторонний разговор с рынком

      В 1975 году изобретатель по имени Стивен Сассон, работавший в лаборатории компании Eastman Kodak, создал первую цифровую камеру. Это был громоздкий аппарат, но у Сассона было ясное представление о том, каким он должен стать. Стивен предвидел потенциал изобретения: он убеждал начальство в том, что через 15–20 лет эта технология будет способна конкурировать с кинопроизводством. Однако вряд ли можно винить руководителей за их скептицизм: для того чтобы эта штуковина работала, нужно было ленточное устройство, и требовалось почти 30 секунд, чтобы получить крошечное черно-белое изображение низкого качества. Но Сассон и его коллеги из Kodak не сдавались. Собственно, к 1989 году они создали коммерчески жизнеспособную цифровую камеру. Только руководители Kodak никогда не поддерживали это начинание. В последующие годы стала развиваться эпоха цветной фотографии, однако Kodak отказывался действовать (или просто не мог). К 2004 году продажи цифровых камер обогнали продажи пленочных камер. Kodak объявил о банкротстве в 2012 году[1].

      Легко рассматривать эту историю с точки зрения неготовности к инновациям, и, конечно, отчасти это правда. Уроки книги «Дилемма инноватора» (скорее всего, речь о книге «Дилемма инноватора» Клейтона М. Кристенсена, изд-во «Альпина Бизнес Букс», М. 2004 г. – ред.) проявляются в этой истории очевидно: бизнес-лидеры зачастую не реагируют на угрозы от развития технологий, пока не становится слишком поздно.

      Однако было бы ошибкой полагать, что эта история касается исключительно инноваций. Речь идет о гораздо большем. Теперь мы все признаем, что цифровые технологии в своих многочисленных формах разрушают традиционный бизнес. И мы, как лидеры, должны задать себе вопрос, что мы собираемся с этим делать? Иначе говоря, мы ощущаем угрозу. И теперь перед нами стоит новый вызов: как мы должны реагировать?

      Сеть книжных магазинов Borders определенно почувствовала угрозу. К 2006 году Amazon.com обогнал ее в продажах[2]. Крупный традиционный ритейлер изо всех сил пытался принять ответные меры. Borders столкнулся с рядом проблем. Их стратегии гипермаркета, предлагавшего непревзойденный выбор книг и музыки покупателям в 1990-х годах, уже было недостаточно для того, чтобы оставаться впереди своих конкурентов: интернет-ритейлеры могли предложить практически любую печатную книгу в мире, без необходимости обладать при этом гигантскими магазинами. Если раньше магазинный ассортимент был его конкурентным преимуществом, то теперь стало не так. Borders нужно было найти что-то другое. Возможно, это отставание можно компенсировать созданием надежного онлайн-бизнеса? Тем не менее их ответ на угрозу со стороны интернет-продаж кажется, если оглянуться назад, явно обреченной на провал стратегией. С 2001 по 2008 годы Borders передавала свой интернет-бизнес на аутсорсинг компании Amazon.

      Наращивая