Tierra y colonos. José Ramón Modesto AlapontЧитать онлайн книгу.
Una actitud radical y deliberadamente rentista, como la del Hospital, precisaba unos mecanismos de control y gestión que redujeran los costes de transacción de forma eficaz. En este aspecto debe tenerse en cuenta que los ingresos del Hospital no dependían solamente del arrendamiento de tierras. La organización administrativa de la institución debía de procurar tanto el control adecuado de todas las fuentes de recursos, como la adecuada organización del gasto asistencial. El arrendamiento de tierras permitía un ingreso revisable, predecible y con escaso riesgo, algo muy necesario para hacer marchar la gran maquinaria asistencial de la institución.
La gestión de las rentas precisaba unas tareas constantes de control de los colonos y de supervisión del estado de las fincas, si se quería mantener la rentabilidad del patrimonio. Además, era imprescindible la intervención activa del propietario en coyunturas decisivas o en actuaciones precisas que sólo el dueño de la tierra podía emprender si quería mantener el estado productivo de la tierra. La inversión jugaba un papel importante en este sentido.
La peculiar estructura administrativa del Hospital no era muy compleja, pero condicionaba de diversas formas la gestión del patrimonio. El Hospital era una institución regida de forma colectiva a lo largo de toda su historia. No dependía de una sola persona, sino de una Junta que tomaba las decisiones de forma conjunta[21] y que estaba limitada en algunas decisiones. No podía, por ejemplo, enajenar o permutar el patrimonio sin permiso, con lo que el peso de la renta como forma de ingreso ganaba protagonismo. En el caso de la administración y gestión de ingresos y gastos se asesoraba con una Comisión de Hacienda, que tenía carácter consultivo.
Algunas decisiones clave, como iniciar un pleito, establecer un nuevo colono o expulsar a otro, o una transformación de un cultivo arbóreo en otro, sólo podían ser tomadas por la Junta o por un comisionado al que se le hubieran cedido temporalmente esos poderes. Esa dificultad para la toma de decisiones, que además dependían de vocales cambiantes, ha de contemplarse a la hora de juzgar su racionalidad. Quienes deciden, no están arriesgando su patrimonio personal, sino ejerciendo un papel ejecutivo y temporal al frente de una gran institución.
El responsable de llevar adelante todas las decisiones era el administrador, encargado de la gestión del patrimonio a las órdenes de la Junta de Gobierno. Le trasladaba la información de las incidencias y ejecutaba sus órdenes, pero no podía tomar decisiones más allá de la gestión cotidiana. El administrador tenía bajo su supervisión la administración central, que como vimos se reservaba el control directo de las explotaciones de la vega de la ciudad y la comarca de l’Horta. A estas se podían añadir algunas propiedades que, pese a estar ubicadas en territorio de otras administraciones, se consideraban de especial importancia, como en algunos momentos la Tancada de San Antonio de Alzira.
Para la gestión de las restantes propiedades existían administradores o procuradores subalternos que controlaban las propiedades inmuebles y rústicas asignadas. Cuando algún asunto concreto precisaba una atención especial se nombraba un comisionado con autoridad delegada de la Junta que también podía supervisar periódicamente la tarea de los procuradores de las administraciones. Ambas figuras, llevaban el peso de la gestión del patrimonio más alejado de la ciudad. Los procuradores lo realizaban cotidianamente rindiendo cuentas varias veces al año y los comisionados eran enviados por la Junta para un asunto concreto o para informar de la situación de una administración.[22]
Los administradores subalternos eran comisionistas y cobraban un porcentaje que oscilaba entre el 7 y el 3 % de la renta cobrada. Los pequeños gastos o el pago de los impuestos que correspondían al propietario se efectuaban con el dinero cobrado. Como garantía de buena gestión el administrador subalterno frecuentemente realizaba una fianza por el valor de la renta que se estimaba recaudaría durante dos años en la administración que le correspondía. Con frecuencia eran administradores de otros negocios o propiedades.[23] El uso de administradores estaba muy extendido y era el más frecuente en la gestión de los patrimonios rústicos grandes.
Para los aspectos técnicos, como reconocimiento de tierras, mediciones, proyectos de mejora, etc. el Hospital solía recurrir a expertos locales. Se trataba normalmente de labradores o agrimensores de prestigio ajenos al patrimonio que eran consultados por los administradores y emitían informes escritos. Esto hace suponer que normalmente se contaba con el asesoramiento técnico necesario y de buena calidad, que no podía proporcionar el personal de administración.
Los procuradores locales y el administrador central eran piezas clave en la gestión eficaz de los arrendamientos. La mayoría de sus tareas eran fundamentales teniendo en cuenta la amplitud del patrimonio, la distancia a la administración central y la lentitud de las comunicaciones. De su eficacia o negligencia dependía una parte sustancial del éxito o fracaso de la administración.
Sus funciones eran muy diversas. Fundamentalmente su actividad se orientaba en torno a la percepción de las rentas y la vigilancia de la actividad de los arrendatarios. En la utilización de criterios flexibles con los colonos, la obtención de una información adecuada era básica. Aspectos como conocer el estado de las cosechas, las posibles garantías de pago de los cultivadores, el seguimiento de las rentas no cobradas, o la búsqueda de los peritos adecuados eran decisivos para el seguimiento del patrimonio y necesitaban de una información precisa. La residencia en la zona y el conocimiento cercano de la administración permitía el contacto directo y cotidiano con tierras y cultivadores, que era de gran utilidad. Esta proximidad facilitaba el cobro de los arriendos sin necesidad de que los colonos realizaran grandes desplazamientos, pero la cercanía del administrador daba lugar a muchas otras ventajas. Podía presionar periódicamente a los morosos y en ocasiones estaba pendiente de la venta de las cosechas para recaudar los arriendos. El conocimiento cotidiano de los colonos le permitía una presión más eficaz sobre las deudas.
El cobro de los arriendos podía estar dificultado por diferentes circunstancias, que sólo el procurador subalterno podía desentrañar con su proximidad y que permitía el ahorro en costes de transacción. Por ejemplo, en 1840 en la Pobla de Vallbona son los colonos más pudientes quienes se retrasan más de una anualidad mientras los otros se mantienen al día.
Dichos colonos están bastante acomodados y demoran el pago por sus intereses particulares, despresiando cuantas diligencias he practicado para conseguirlo, (...). Para evitar pues el mal ejemplo que causan a los demás colonos, que menos pudientes procuran hir pagando lo más pronto que les es posible
trama un ardid con el administrador. El procurador propone al administrador central que escriba una carta ordenándole proceder al cobro judicial de los colonos citados, poniendo concretamente sus nombres y lo que deben, «... y si a ello dieren lugar, les intimara el despojo de las tierras en arreglo a los capítulos de la escritura de arrendamiento». La intención del procurador es mostrarles dicha carta y amenazar con iniciar diligencias judiciales, y así «quedarán escarmentados, pagarán y se abstendrán de despresiar mis solicitudes para la cobranza». En la siguiente carta, veinte días después, informaba de que los colonos «habían satisfecho su dévito y están al corriente las pagas».[24] La actuación del procurador se ha mostrado clave en denunciar la situación y ponerle fin.
De forma similar en las zonas arroceras de la Ribera la recaudación tenía otra dificultad. La venta de la cosecha de arroz se hacía en septiembre y frecuentemente cuando vencía la paga de Todos Santos los colonos habían hecho frente a otros pagos y los procuradores se volvían con las manos vacías. Por ello, las fechas de la venta del arroz era el momento de presionar a los morosos. Así, en 1797 el procurador pedía con urgencia una decisión en torno a un deudor: «es asunto de mucha entidad y no se debe tomar burlando, no sea que venda el arros y arregle sus cosas como yso en otros años y quedemos burlados». En 1838 otro administrador pedía que se cobrara en septiembre
día en que ya se da por finalizada la cosecha del arroz, porque la experiencia ha demostrado que el día de Todos Santos ya está vendida