KPI против Total Control-2. Сергей Дмитриевич ЧефрановЧитать онлайн книгу.
то время теряют интерес, уходят, что повышает текучку и заводит кадровую политику в тупик, да и эффективность производства страдает.
Конечно, представители профессиональных образовательных учреждений в этой ситуации напомнили бы, что существуют договора целевого обучения и другие формы сотрудничества, но отношение предприятий к существующему уровню профессионального образования известно, и не о том речь. Но даже если ориентироваться на выпускников образовательных учреждений, то и они, попав на предприятие, столкнутся с необходимостью перенимать опыт мастеров: поскольку образование базовое, а предприятие конкретное.
Речь о том, что на предприятиях действительно может существовать проблема передачи опыта от старых мастеров новым рабочим, особенно в таких отраслях, как полиграфия, в которых, несмотря на автоматизацию и тщательно прописанные стандарты даже при великолепной организации производства от рук мастера зависит многое. Объясняется это, видимо, многообразием материалов и технологических процессов. И касается эта проблема не только печатного цеха, но и цехов послепечатных операций.
Разумеется, в жизни никто демонстративно не отворачивается от ученика и не скрывает намеренно свой опыт, в типографиях пытаются реанимировать почти забытое понятие «наставничество», даже придумывают формы мотивации заслуженных мастеров к этому, тем не менее, эффективность наставничества в новых капиталистических реалиях оставляет желать лучшего. Может быть, дело в традиционной консервативности производственников в отношении нововведений, или, может, «старшее поколение» предполагает или хотя бы бессознательно ощущает опасность того, что «молодой», освоив тонкости дела и будучи согласным на меньший уровень зарплаты, будет более ценным для руководителей кадром. «Зачем учить конкурента?» – вполне может думать мастер, особенно в кризисные времена. На эти размышления накладывается отсутствие педагогических навыков, невозможность придать процессу плановость, необходимость сдачи заказа в срок и т. д.
Но первое, на что нужно обратить внимание в вопросе наставничества, это на то, что при обилии учебных программ (включая курсы, тренинги, консультации всевозможных гуру) по организации, контролю и ведению бизнеса, вопрос эффективности передачи профессионального опыта в рамках предприятия остается за кадром. Существование этого процесса признается, но он не просчитывается, а если не просчитывается, то им невозможно управлять. А ведь интересно, насколько снижается производительность и эффективность работы мастера, если ему дать ученика? Не помощника с конкретными ограниченными функциями, работающего по своему отточенному алгоритму, а именно ученика, на которого надо тратить время. Если производительность снижается и бумаги уходит больше – значит, процесс обучения происходит, мастер что-то объясняет, показывает, ученик пробует. Если все остается по-прежнему, то вероятно, или на ученика вообще не обращают внимания, либо обучение происходит по старинному японскому принципу «в след мастера», а по-русски «смотри и учись, пока я жив!». Предприятие либо несет затраты, либо не достигает цели.
Использовать для налаживания передачи опыта в связке «наставник – ученик» приемы бизнес-инжиниринга, описание процессов и включение total control не представляется возможным, так как практически не определить, где кончается зона ответственности мастера и начинается зона ответственности ученика, а создавать из них искусственное новообразование – очень неравновесный тандем означает закладывать конфликт в будущие производственные отношения.
Использовать KPI также проблематично, поскольку оцифрованные показатели установить либо невозможно, либо их определение неизбежно будет отложено на время, когда ученик начнет работать самостоятельно, и этот отложенный итог и возможный бонус потеряет всякую привлекательность для настоящего. Ведь известно, что ложка дорога к обеду.
Все это позволяет наставникам пустить дело на самотек, тем не менее, справедливо полагая, что свои бонусы за наставничество они должны получить. Что и происходит на практике.
Следовательно, возникает вопрос: возможно ли вообще выстроить систему передачи профессионального опыта в рамках самого предприятия.
Обсуждение этой темы с коллегами позволяет ответить на этот вопрос утвердительно. Да, можно, но первое, что необходимо сделать – это выделить процесс передачи опыта, иначе – процесс повышения квалификации сотрудников, в отдельное направление, максимально отделить его от выполнения реальных заказов. Это не значит, что ученик избавляется от участия в производстве и уходит от машины и от наставника. У него лишь появляется дополнительная обязанность пройти специальный обучающий курс на предприятии. И в этом нет ничего странного – хочешь стать мастером, вкладывайся, трать свое время, силы, одним словом – учись.
Выделение обучения в отдельное направление позволяет использовать для управления им все обычные методы – регламентацию и нормирование, о чем будет сказано далее.
Вопрос: как подготовить обучающий курс в рамках конкретного предприятия?
Первый шаг – определение узловых проблем. Необходимо собрать статистику о сбоях на производстве и по участкам,