Dilema de los innovadores (Nueva edición). Clayton M. ChristensenЧитать онлайн книгу.
Existe fuerte evidencia respecto de que las asignaciones, tanto formales como informales de recursos, hacen muy difícil para las organizaciones grandes concentrar la energía y el talento adecuados para los mercados pequeños, aun cuando la lógica sugiera que estos puedan algún día llegar a ser grandes.
Principio #3: no se pueden analizar aquellos mercados que aún no existen
La investigación concienzuda de mercado y la buena planificación seguida de una ejecución acorde con el plan constituyen todas características distintivas del buen management. Cuando estas prácticas se aplican a las innovaciones tecnológicas sostenidas, pueden resultar invalorables; son la primera razón, de hecho, por la que las firmas debidamente establecidas mantuvieron su liderazgo en cada instancia específica de innovación sostenida que hubo en la historia de la industria de las unidades del disco. Estos enfoques razonados son viables al operar con tecnologías sostenidas, porque el tamaño y las tasas de crecimiento de los mercados generalmente se conocen, se han establecido además las trayectorias de los progresos tecnológicos, y las necesidades de los principales clientes ya han sido generalmente bien articuladas. Debido a que la vasta mayoría de las innovaciones son de carácter sostenido, los ejecutivos ha aprendido a manejar la innovación en un contexto sostenido, donde el análisis y el planeamiento resultan factibles.
Al tener que ocuparse de tecnologías de punta conducentes a nuevos mercados, sin embargo, los investigadores de mercado y los planificadores de negocios logran notas consistentemente más bajas. De hecho, basándonos en la evidencia obtenida en las industrias de las unidades de disco, las motocicletas y los microprocesadores, examinadas en el Capítulo 7, la única cosa que podemos dar por segura cuando leemos los pronósticos de los expertos acerca del tamaño que tendrán finalmente los mercados emergentes es que estas cifras muy probablemente sean erróneas.
En muchas instancias, el liderazgo con relación a las innovaciones sostenidas –es decir, aquellas acerca de la cuales se conoce la información y para las cuales se puedan efectuar planes– no resulta competitivamente importante. En tales casos, a los que adoptan estas tecnologías sostenidas les va casi tan bien como a los líderes de las mismas. Es en las innovaciones de punta, cuyo mercado se conoce menos, donde existen ventajas para el que lleva a cabo los primeros movimientos. Este es el dilema que debe afrontar el innovador.
Las compañías grandes, cuyos procesos de inversión requieren de la cuantificación del tamaño de los mercados y los retornos financieros como condición previa al ingreso a un sector determinado, se paralizan o cometen serios errores cuando se ven enfrentadas a tecnologías de punta. Sus procesos previos requieren información de mercado cuando en la práctica esta no existe, y evaluaciones basadas sobre proyecciones financieras cuando no resulta posible conocer, de hecho, ni los ingresos ni los costes. La utilización de técnicas de planificación y marketing que hayan sido desarrolladas para administrar tecnologías sostenidas en el contexto absolutamente diferente de las tecnologías de punta resulta un mero ejercicio de prueba y error.
El Capítulo 7 aborda un enfoque diferente para la estrategia y la planificación: enuncia la ley de que tanto los mercados correctos como las estrategias adecuadas para explotarlos no pueden ser conocidas con anticipación. El nombre de “planificación basada en descubrimientos” sugiere que los managers den por sentado que los pronósticos son erróneos, en lugar de correctos, y que la estrategia que han elegido puede también estar equivocada. Invertir y gerenciar bajo tales supuestos obliga a desarrollar planes para aprender qué necesita ser conocido, una manera mucho más efectiva de confrontar las tecnologías de punta con éxito.
Principio #4: la provisión de tecnologías puede no ser igual que la demanda de mercado
Las tecnologías de punta, aunque inicialmente puedan ser utilizadas solamente en pequeños mercados alejados de los principales, son de punta justamente porque a posteriori pueden hacerse totalmente competitivas en el mercado principal, en lo que respecta a desempeño, comparadas con los productos tradicionales. Como se muestra en la Figura I.1 (en la página 26), esto sucede porque el ritmo del progreso tecnológico de un producto frecuentemente excede la velocidad con que se generan las solicitudes de mejoras por parte de sus usuarios principales. Como consecuencia, los productos cuyas características y funcionalidad se aproximen a lo que estos mercados necesitan en un momento determinado, por lo general siguen una trayectoria de mejoras en la cual, en algún punto futuro, excederán las necesidades de tales mercados en esa nueva circunstancia. Y los productos que al principio presentaban serios problemas de desempeño, relativos a las expectativas de los clientes presentes en los mercados principales, pueden tornarse en un futuro no demasiado lejano absolutamente competitivos para esos mismos mercados.
El Capítulo 8 muestra que cuando esto sucede, en mercados tan diversos como los de las unidades de disco, el software de contabilidad o el tratamiento de la diabetes, las pautas de competitividad –los criterios según los cuales los clientes seleccionan un producto en lugar de otro– se modifican. Cuando dos o más productos competitivos han mejorado más allá de lo que requiere el mercado, los clientes pueden no basar ya su elección en el parámetro del desempeño. La base para la elección de un producto a menudo se trasladará primero desde su funcionalidad a su confiabilidad, después a su conveniencia y, finalmente, a su precio.
Muchos estudiosos de los negocios han descrito fases del ciclo de vida de un producto de diferentes maneras. Pero el Capítulo 8 plantea que el principal mecanismo que gobierna los desplazamientos de un producto es el fenómeno por el cual el desempeño del mismo comienza a exceder las demandas de su mercado.
En sus esfuerzos por permanecer a la cabeza de su sector desarrollando productos competitivamente superiores, muchas empresas no aprecian la velocidad con la cual se están desplazando hacia arriba en el mercado, satisfaciendo en demasía las necesidades de sus clientes originales mientras corren contra la competencia en busca de mercados que requieran mejor desempeño y donde los márgenes puedan ser mayores. Al hacer esto, crean un vacío en ciertas zonas donde se requieren precios más bajos, a las cuales pueden ingresar entonces competidores que emplean tecnologías de punta. Sólo aquellas compañías que midan cuidadosamente las tendencias respecto de cómo sus clientes más importantes utilizan sus productos, podrán darse cuenta a tiempo de las zonas en las cuales las pautas de la competitividad serán proclives a cambiar en los mercados que son atendidos por ellas.
¿Dónde podrán aparecer las tecnologías de punta la próxima vez?
Algunos managers e investigadores que ya se encuentren familiarizados con estas ideas, seguramente han arribado a este punto de la explicación en un estado de ansiedad, porque la evidencia de que hasta los mejores managers tropezaron alguna vez cuando sus mercados fueron invadidos por tecnologías de punta, resulta muy contundente. Es obvio que querrán saber lo antes posible si sus propios mercados pueden resultar objeto del ataque de las tecnologías de punta y cómo pueden ellos defender su negocio antes que sea demasiado tarde. Otros, interesados en encontrar oportunidades de nuevos emprendimientos, se preguntan cómo pueden hacer para identificar las tecnologías potencialmente de punta en torno de las cuales se puedan establecer nuevas empresas y mercados.
El Capítulo 9 plantea estas cuestiones de manera poco convencional. En lugar de ofrecer una lista de comprobación con preguntas para ser formuladas o análisis para efectuar, crea un caso de estudio sobre un problema, particularmente molesto para determinadas empresas, pero bien conocido en la innovación tecnológica: el vehículo eléctrico. He asumido aquí el papel del protagonista: el manager del programa responsable del desarrollo del producto en una compañía automotriz importante, que se ve obligado a lidiar contra las disposiciones legales a fin de comenzar a vender vehículos eléctricos. Exploro primero la cuestión de si los vehículos eléctricos constituyen efectivamente una tecnología de punta y luego sugiero maneras de organizar el programa, establecer sus estrategias, y administrarlo hasta su concreción. Con la modalidad propia de todos los casos de estudio, el propósito de ese capítulo no es anticipar lo que considero la respuesta correcta a este desafío para el innovador.