Карибский кризис. Доктор РазгонЧитать онлайн книгу.
нашему бизнесу мешала патологическая прижимистость Штейна. Он не был официально оформлен как учредитель Совинкома (опасался, что это может как-то всплыть на Джонсоне), но участвовал в управлении фирмы наравне со мной. Он требовал, чтобы я платил персоналу зарплату в два-три раза меньше, чем существующие нормы оплаты труда. По его представлениям, квалифицированным сотрудникам можно платить как таджикам на помидорных полях, и они при этом должны радоваться и стоически переносить его придирки (по части мелочных придирок Штейну не было равных, он цеплялся по всякой ерунде и доводил сотрудников буквально до истерики). Поразителен был разрыв его представлений с действительностью на примере зарплаты главного бухгалтера. Стартовая зарплата тогдашнего главбуха осенью 1998 года составляла 1500 рублей. Уже весной 1999 года в связи с инфляцией и ростом зарплат я был вынужден поднять зарплату до 3000. Просто нельзя было платить меньше хорошему главбуху. А Штейн считал, что красная цена главбуха – 800 рублей в месяц! У нас были горячие споры по поводу размеров фонда оплаты труда, неизменно заканчивавшиеся одним и тем же: дико вращая глазами, Штейн кричал, что ДОЛЖЕН получить рассчитанную им прибыль (высчитанную с учетом «разумных» издержек), а остальное его не волнует. Мне приходилось лавировать – я не мог платить людям меньше, чем это принято на нынешнем рынке труда, и вместе с тем не мог компенсировать возникшие ножницы за свой счет. Я не мог доказать Штейну его неправоту из-за его упертости, а порвать с ним тоже не мог, так как сильно зависел от него во многих вопросах. Так что само собой получилось, что мне приходилось ловчить, подчищать финансовую отчетность, скрывать от него сделки, приносимые торговыми представителями. Само собой, что персонал всё просекал и слушался только меня.
Таким образом, представ передо мной и нашими сотрудниками в образе фаундрайзера, если можно так выразиться, то есть добытчика, от которого зависит поступление денег на расчетный счёт, Штейн тотчас же себя скомпрометировал, уронил и разочаровал. Так что работать мне приходилось со всякими неудобствами – чтобы соблюсти баланс интересов и в конечном счёте сохранить этот бизнес. Мне нужно было согласовать действия множества людей, большая часть которых не желала идти на компромисс и действовала в формате ультиматума: либо по-моему, либо вообще никак. Но если со стороны сотрудников Совинкома и руководства кардиоцентра это были справедливые требования (например, если менеджеру не заплатить зарплату 5000 рублей, которая является средней по городу, то он уволится; если главврачу кардиоцентра регулярно задерживать комиссионные, то он разорвёт договор и будет работать с конкурентами; и так далее), то со стороны Штейна это были капризы реднека, внезапно возомнившего себя барином. А поскольку он изнасиловал отчетностью, контролем, и просто придирками весь коллектив Совинкома, включая меня, то нам всем приходилось устраивать перед ним потемкинские деревни, чтобы создать ту видимость, которую он хотел видеть, и