Экосистема работы с линейным персоналом. Олеся ФилипповаЧитать онлайн книгу.
процент оформленных сотрудников. При втором виде необходимо создавать группы подбора. В данном случае будет менеджер по подбору персонала, который также будет проводить индивидуальные и групповые собеседования и под ним от двух и выше ресечеров, которые будут приглашать ему людей на собеседование. Соответственно и KPI будет у одного – количество оформленных, а у других – количество дошедших. В третьем случае вам необходимо разделение функционала сотрудников. Один ресечер, который работает только на обзвоне кандидатов, а второй менеджер по подбору, который проводит собеседование. Соответственно, у первого сотрудника основной KPI будет – дошедшие соискатели, а у второго сотрудника – оформленные сотрудники и текучесть персонала.
Я всегда против показателя KPI – «дошедшие сотрудники», но периодически его необходимо внедрять, так как от него зависит вся воронка подбора персонала.
В продающих компаниях перед руководителями отдела подбора персонала чаще всего ставят задачу в количественном показателе роста персонала, то есть определенный план ежемесячного прироста сотрудников компании. Соответственно, когда мы знаем, что, допустим, нам необходимо подобрать 100 сотрудников в месяц плюс к имеющимся, то мы берем цифру 100 и к ней добавляем текучесть персонала в месяц. Например, 10% текучесть, таким образом у нас получается, что в месяц нам необходимо подобрать 110 сотрудников. Мы делим на 2 (количество специалистов по подбору персонала) и получаем 55 человек должны быть оформлены от одного менеджера. Берем показатель нашей воронки и выявляем процент оформленных от количества дошедших на собеседование кандидатов. Он у нас составляет 16% например (4 оформленных из 25 дошедших). 110 сотрудников, которых нам необходимо оформить вводим в формулу и выясняем, что нам необходимо, чтобы дошло 688 человек.
У нас с вами 4 ресечера и мы соответственно 688 делим на 4 и получаем, что от одного ресечера в месяц должно дойти на собеседование 172 человека. В месяце в среднем 23 рабочих дня, соответственно мы ежемесячный план делим на количество рабочих дней и получаем, что в день от одного ресечера должно приходить 8 кандидатов (я всегда округляю цифры в большую сторону). Таким образом у нас получается следующий ежедневный план на отдел подбора персонала (2 специалиста и 4 ресечера):
1. специалист в день должен провести 16 собеседований;
2. на отдел данная цифра составляет 32 собеседования;
3. ресечер в день должен пригласить на собеседование 16 человек;
4. на отдел данная цифра составляет 64 кандидата.
Любая мотивация должна работать и соответствовать показателям действующей воронки подбора персонала. Мы всегда должны прописывать в мотивацию: что будет, если человек не выполнил план или перевыполнил его.
Руководитель, подводя итоги рабочего дня, обязан дать обратную связь своим сотрудникам о том, какие показатели необходимо подтягивать, чтобы сотрудник вышел на премиальную часть. Это ежедневная и кропотливая работа руководителя, но поверьте, если это делать и объяснять