Клей. Стань незаменимым в любом проекте. Ань Дао ФамЧитать онлайн книгу.

      Менеджеров учат тому, как контролировать статус проекта, как отчитываться по результатам, как преодолевать блокирующие проект препятствия и сообщать о возникающих рисках. Однако их редко учат тому, что они должны брать на себя полную ответственность за проект. Если не чувствуешь ответственности, то вряд ли будешь прикладывать дополнительные усилия к тому, чтобы работа была выполнена. Напротив, лидеры считают себя лично ответственными не только за контроль, но и за каждый аспект в реализации проекта. Это мотивирует их в работе – от старта проекта до его успешного завершения, с какими бы вызовами ни пришлось столкнуться.

      Стивен Кови, автор классического труда о лидерских качествах «Семь навыков высокоэффективных людей», пишет: «Быть лидером – значит признавать ценность и потенциал каждого человека настолько явно, чтобы он увидел их в себе сам». Самые эффективные руководители проектов из тех, с кем мне довелось работать, придерживались этого принципа. Они вдохновляли свои команды тем, что умели донести до каждого, чем ценен его труд. Ежедневные рутинные задачи они привязывали к общей цели, так что каждый исполнитель понимал, что его действия способствуют достижению коллективного успеха, и стремился к нему.

      Руководители проектов умеют пробудить лучшие качества членов команды. Хотя большинство лидеров по привычке используют традиционные шаблоны и стандартные процессы, лидер использует только те процессы, которые подстегнут производительность его команды. В традиционном управлении менеджеры блюдут святость Agile-методов с их Scrum-ритуалами; лидеры же проектов придерживаются оригинальной идеи Agile-манифеста гибкой разработки программного обеспечения, утверждающей, что «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».

      Руководители проектов понимают, что не существует магической формулы, позволяющей по щелчку решать проблемы, возникающие в работе каждой конкретной команды. Они берут на себя дополнительный труд перекроить организацию проектных работ по мерке своей команды и не боятся отбросить все, что этому препятствует.

      В своей книге я поделюсь с вами несколькими стратегиями, которые использую в планировании и организации работ своих проектных команд и которые позволяют им проявить себя с лучшей стороны. Эти методы помогают мне избежать непроизводительных потерь, связанных с управлением процессами, которые не работают, и сосредоточится на важных задачах, которые помогают команде успешно завершить проект.

      Один из самых ранних текстов об управлении проектами «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» открыл мне, что самые большие сложности, с которыми сталкиваются при разработке программного обеспечения, имеют на самом деле человеческий, а не технический характер. Поэтому наиболее