Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус. Сергей КалашниковЧитать онлайн книгу.
знал, что в странах, давно работающих на развитых конкурентных рынках, приемником генерального директора обычно становится именно финансовый директор и это особенно диссонировало в его восприятии. Он совершенно не понимал, как лидер такой формализованной, защищающей свои границы и фокусирующийся на контролях функции вдруг может вникнуть в нюансы и проблемы одновременно всех функционалов, получить авторитет команды и повести компанию вперед. Это также подтверждало его внутренние ощущения и, значит, роль финансовой функции должна быть другой, он верил, что когда-то с этим удастся разобраться.
Когда Петр говорил об ориентации на цели бизнеса и поддержку производственных команд, о фокусировке на создании добавочной стоимости и проактивности, о генерации улучшений и поддержке изменений по всей цепочке, о доверии и ответственности у Бориса Викторовича вдруг «сложился весь пазл». Пазл по органичной и созидательной роли финансовой функции в бизнесе. Он как будто увидел «свет истины».
Борис Викторович с большим воодушевлением принял саму идею финансового бизнес-партнерства, он подтвердил, что верит в реалистичность предложенного Петром плана перехода и готов лично участвовать в продвижении этих идей, в частности, участвовать в мини- сессии с директорами направлений.
8
Петр имел большой опыт лидирования проектов трансформаций финансовой функции как с помощью ведущих консалтинговых компаний, так и собственными силами. Он видел, что работало реально, а что приводило к самораспаковывающемуся описанию процессов, полной путанице и тупику. В результате у него сформировался свой достаточно простой и подтвержденный практикой подход. Этот подход базировался на четырех постулатах:
1. Изменения инициируем как «сверху вниз», так и «снизу-вверх»;
2. Строим модель в обратном порядке- требуемые результаты, бизнес-процессы, функции, требования к исполнителям, организационная структура;
3. Только после завершения п.2 проводится анализ существующего коллектива на предмет оптимального места в новой структуре и пула для рыночного поиска;
4. При вовлечении и мотивации сотрудников к изменениям работают «страх» (неотвратимость изменений) и «интерес» (возможность самореализации).
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.