Внутреннее предпринимательство. Как задействовать потенциал сотрудников для развития бизнеса. Практическое руководство. Андрей БатрименкоЧитать онлайн книгу.
в перспективе 3–5 лет. Думаю, вы поняли, что именно здесь наиболее уместны внутреннее предпринимательство и проработка новых идей. Мур рекомендует уделять основное внимание таким идеям, которые способны в будущем приносить не менее 10 % выручки в зоне основного производства. Данный критерий позволяет сфокусироваться на достаточно масштабных проектах, которые в будущем могут заинтересовать сотрудников зоны основного производства.
Это модальность «подрывай» из концепции Сбера. К примеру, сервисы «Госуслуги», «Личный кабинет налогоплательщика» или приложение «Сбербанк Онлайн» являются подрывными внутренними инновациями, поскольку существенно меняют ряд базовых процессов в тех организациях, которым принадлежат. Запуск «Сбербанка Онлайн» существенно снизил поток офлайн-посетителей и, соответственно, создал возможность для оптимизации количества физических отделений и числа сотрудников, а также существенно повлиял на развитие функции онлайн-переводов. Сейчас большинство потребительских кредитов оформляется в мобильном приложении Сбера, а не в офисах банка.
В зоне трансформации проходит масштабирование продуктов и услуг, перешедших из зоны инкубации, и отсюда же они постепенно переводятся в зону основного производства. Сотрудники зоны трансформации фокусируются на динамичном развитии продукта, кратном увеличении клиентской базы с ориентацией на среднесрочную перспективу в 2–3 года. Главная цель – быстрая адаптация к новым масштабам бизнес-модели нового продукта или услуги из зоны инкубации. На данном этапе достигается эффективность производства, отлаживаются поставки продукта, а также другие поддерживающие бизнес-процессы.
Думаю, в этом описании вы узнали модальность «меняй». Сюда можно отнести любую цифровую или продуктовую трансформацию, которую запускают современные корпорации.
Помимо выделения самих зон, Мур привязывает их к разным горизонтам оценки результатов (см. рис. 1.1).
• Горизонт 1. Грядущий финансовый год.
Ключевой горизонт зоны основного производства и зоны продуктивности.
• Горизонт 2. Два-три года.
Этот горизонт актуален для зон продуктивности и трансформации.
• Горизонт 3. От трех до пяти лет.
Зоны инкубации и трансформации ориентируются на эту перспективу.
Рисунок 1.1. Разные зоны управления компанией и трехмодальная система управления
Поскольку вы читаете данную книгу, то, скорее всего, работаете в зонах продуктивности или инкубации – тех функциональных направлениях, которые поддерживают основное производство и должны обеспечивать успех компании на средних и дальних горизонтах планирования.
Создаем внутри или ищем снаружи?
Поиск новых перспектив для бизнеса возможен не только внутри компании, но и за ее пределами. Сделки слияния и поглощения (mergers and acquisitions), корпоративные венчурные фонды, акселераторы стартапов