Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста. Верн ХарнишЧитать онлайн книгу.
уроки, полученные в процессе масштабирования Express-Med, Руди учредил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим компаниям находить возможности для роста и увеличения прибыли. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции подходящих людей. Руди – целеустремленный лидер, который «постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным, что следует делать». Ему пришлось сделать над собой усилие, чтобы «делегировать полномочия подчиненным» и позволить каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.
Помимо опыта в области лидерства и делегирования полномочий, Руди также получил критично важный урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон – «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, что вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди и его компании благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.
«Дзынь» компании Perceptionist
Изначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо, отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей. Чтобы раскрыть потенциал роста этой организации, Руди провел три месяца в командировках, посещая клиентов (Лу Герстнер, исполнительный директор IBM, тоже заставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное; эта инициатива носила кодовое название «Операция “Медвежьи объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что он платит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одного доллара за минуту, причем даже если это ошибочно набранный номер. Кроме того, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченный телефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобы просто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди: «Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесь моим календарем и встречами!»
И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся работой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время как Руди сосредоточился на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших 50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы, клининговые компании и иные предприятия, которым требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза