Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста. Верн ХарнишЧитать онлайн книгу.
(например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в пять раз лучше продуктов конкурентов)?
4. Можете ли вы одной фразой описать стратегию, которая не слишком нравится вашим клиентам, зато приносит вам кучу денег и первенство в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?
5. Можете ли вы назвать 3–5 видов деятельности, которые соответствуют определению продуктовой дифференциации, сформулированному бизнес-стратегом Майклом Портером из Гарвардского университета (например, мебель от IKEA можно собрать самостоятельно)?
6. Каков ваш Х-фактор – фактор, обеспечивающий превосходство над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?
7. Какова ваша прибыль на единицу X (экономического фактора) и в чем состоит BHAG (глобальная амбициозная цель) вашей компании? (Оба термина мы взяли из работ Джима Коллинза, посвященных «концепции ежа».)
Краткий стратегический план (КСП). КСП – наш самый известный и широко используемый инструмент, который разрабатывался для обеспечения координации, подотчетности и сфокусированности.
Основная часть плана состоит из семи колонок, отведенных для семи вопросов, на которые нужно ответить, чтобы добиться желаемого результата: кто, что, где, когда, как, почему и стоит ли? Мы совместили их со стандартными элементами стратегического планирования – основными ценностями, целями, годовыми приоритетами и прочим, – но суть плана составляют эти семь вопросов.
Первые три колонки КСП посвящены стратегическому мышлению и основываются на данных, полученных из документа «Семь уровней стратегии». Последние четыре колонки отражают этап планирования реализации стратегии. В нижней части КСП есть место для результатов SWT-анализа, а в верхней части приведены ключевые показатели для оценки репутации (люди) и продуктивности (процессы).
В вашей компании точно проблемы с исполнением стратегии, если вы наблюдаете:
1) авралы, которых можно было бы избежать, например несвоевременные поставки, ошибки в счетах, неявки на совещания и прочее;
2) постоянные переработки или большие временные затраты на исправление того, что изначально должно работать как следует;
3) прибыльность, не более чем в три раза превышающая средний уровень по отрасли.
Дополнительные