Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития. Роберт КиганЧитать онлайн книгу.
над собой. Неожиданно я понял, что не уверен в себе во всех сферах моей жизни, даже когда речь шла о выборе домашней мебели или походе в ресторан. – Буса рассказал, как он старался приобрести уверенность в себе благодаря работе. – Я старался почаще говорить с коллегами о необходимости личностного роста. Теперь я говорю с вами. Когда работники самосовершенствуются, растут и бизнес, и прибыльность компании. А лично мне предстоит еще долгий путь».
Тон и содержание выступления Бусы иллюстрирует принципиально новый подход к собеседованию с кандидатами, культивирующийся в Next Jump. «Вопрос личностного роста работников отнюдь не гипотетический, а очень практичный, – добавляет Буса. – Ведь мы поставили перед собой амбициозную цель войти в десятку лучших мировых IT-компаний, занимающихся электронной торговлей. Мы хотим изменить мир, меняя нашу корпоративную культуру».
Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников. С помощью платформы PerksAtWork.com компания создала гигантский рынок, в который объединены 30 тысяч торговых единиц с 70 миллионами сотрудников из 4000 крупных компаний и корпораций (включая почти 700 из мирового списка 100 лучших по версии журнала Fortune) и 100 тысяч представителей малого бизнеса. Всей этой армии людей с огромной покупательной способностью Next Jump предлагает специальные скидки и льготы на огромный ассортимент продуктов.
Буса как раз отвечает за рынок электронной торговли, базирующийся на платформе PerksAtWork. На нем лежит гигантская ответственность. Дело необычное для столь молодого (ему 28 лет) и относительно неопытного сотрудника. «Я окончил Корнелльский университет[3] в 2009 году со степенью магистра, – рассказывает Буса кандидатам. – Многие из моих друзей устроились в Amazon, Google, Bloomberg и другие компании. Там они до сих пор делают то же, что начали делать пять лет назад. И всё по тем же принципам. Да, возможно, у некоторых из них увеличились объемы проектов. Может быть, кое-кто уже руководит одним или двумя работниками. Но никто из них, пусть и косвенно, не управляет компанией. Чарли [Ким, основатель, президент и CEO[4] Next Jump] сейчас рассчитывает на то, что любой из нас может предложить что-то новое для стратегии всей компании. А ведь когда вначале я участвовал в собраниях совета директоров, то думал: “Черт! Что это за компания, в которой таким молодым инженерам позволено сидеть на совете директоров, да еще и рассуждать о стратегии организации?!”»
Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. В ней и двух других рассматриваемых здесь компаниях есть негласное правило: если ты полностью освоился со своей ролью и легко справляешься с ней, значит, она уже не твоя, в ней для тебя нет больше «запаса хода». Однажды на совещании группы, состоящей из 21 самого ценного работника компании (они избираются всеми сотрудниками), которое проходило в одном из курортных местечек,
Высшее должностное лицо в организации, аналог генерального директора.