Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего. Стив КейсЧитать онлайн книгу.
каждая из сторон была убеждена в неправоте оппонента.
Все было кончено раз и навсегда. И никто из нашей команды не знал, что делать дальше.
Глава 2
America Online вступает в игру
Положив трубку, я, молча и не шевелясь, сидел за столом. Думаю, так продолжалось не меньше часа. У меня не было ни малейшего представления о том, в каком направлении теперь двигаться, но я не хотел шокировать ужасной новостью остальных, пока не придумаю хотя бы подобие плана дальнейших действий. Но что это мог быть за план? Ведь вся стратегия нашей компании упиралась в объединение с производителями ПК, а теперь мы остались без Apple, самого крупного и жизненно важного партнера. Наконец я решился объявить о случившемся и собрал всю команду в нашем конференц-зале. Похоже, нам суждено было пройти все «пять стадий горя»[7] за один день.
Сначала мое сообщение вызвало недоверие. Марк вообще считал, что это очередная уловка и своеобразный блеф, как при игре в покер, в который мы играли несколько месяцев. Потом пришла злость. Сначала она выплеснулась на Apple, потом, что хуже, друг на друга. «Какого черта мы должны быть такими твердолобыми? – орал Джим, глядя на меня в упор. – У нас не выйдет никакой работы с партнерами, если мы будем делать только то, что хотим! Это не сработает!» Выпустив пар, мы начали обсуждать условия возможной торговли. Я составил на доске полный список уступок, которые мы могли бы предложить Apple, чтобы вновь поставить сделку «на рельсы». К концу этой процедуры мы уже поняли, что никто из нас не был готов идти на такие жертвы. «У нас ничего не выйдет, если мы пойдем на поводу у Apple, – сделал я безрадостный вывод. – Но если мы потеряем Apple, от нас разбегутся инвесторы. Я понятия не имею, как мы сможем одновременно принять «яблочные» условия и смотреть в лица инвесторам, сохраняя серьезный вид. Тогда какой смысл выбирать путь, который заведомо ведет в тупик?»
Наступило время депрессии. Я не мог представить себе тот неприглядный вид, в котором я предстану на следующем заседании совета правления. Наши инвесторы уже сделали на нас ставку. Причем – дважды! Некоторые из них вообще подговаривали Джима уволить меня с должности за слишком большие затраты на проект Apple, и разрыв контракта, безусловно, стал бы последней каплей.
Мы сидели молча, испытывая одновременно разочарование, опустошенность и страх. Наша команда пришла к финишу, но никто не находил в себе сил произнести это вслух. Наконец Джим нарушил молчание:
– Вот что, парни. «Яблочники» не могут просто так разорвать договор в одностороннем порядке. Мы потратили миллионы на разработку и запуск AppleLink. Пригрозим им судом и заставим выплатить неустойку. А полученные деньги позволят нам оставаться на плаву, пока мы не решим, что делать дальше.
Затем мы остановились на варианте, казавшемся единственно возможным. Он был одновременно очевиден и страшен.
– Мы должны отказаться от использования чужих брендов, – сказал я, словно бросаясь в
Поведенческая модель неизлечимо больных, введенная в 1969 году американским психиатром Элизабет Кюблер-Росс (Elisabeth Kübler-Ross), предусматривающая ряд из пяти эмоций, которые испытывают неизлечимо больные пациенты до смерти: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие (