Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып. 3. От консультационного центра «Русский менеджмент». Владимир ТокаревЧитать онлайн книгу.
за обучение в рабочее время, каждый урок сжали до 30 минут, что положительно сказалось на динамике нашей учебной программы. Мы подготовили 3 выпуска 2-х месячной школы НОТ (научной организации труда) примерно по 20 человек, после чего по своей инициативе закрыли программу (у всего даже самого хорошего есть свой жизненный цикл).
Я взял себе предмет по учету времени, другие предметы вели мои коллеги. Интересно, что когда после окончания нашей программы я спросил одного из новоиспеченных преподавателей (по Быстрому чтению), какова, по его мнению, теперь квалификация каждого из нас, он ответил примерно так: «Я прочитал недавно еще одну книгу по Быстрому чтению. И она меня удивила тем, что я не только в ней не нашел для себя ничего нового, но, пожалуй, смог бы написать лучше».
В результате интенсивной работы преподавателями дисциплин, в которых мы на начало нашей авантюры били дилетанты (мы все по специальности были физики или радиофизики), к завершению учебной программы мы стали настоящими профи. Этому способствовали не только рассказы другим о том, что мы прочитали сами по нескольку раз, а также по возможности провели эксперименты на самих себе. А то, что слушатели, задавая нам каверзные вопросы, заставляли нас более глубоко проникать в сущность тех предметов, в которых мы себя наглейшим образом объявили новоиспеченными Гуру.
Уже много позже, технология быстрого освоения нового, применяемая при оказании услуг нашим клиентам, стала включать в себя обязательный процесс «обучения себя через обучение других».
2. Личные продажи
«Как нам обустроить Россию» (с) – с чего начать?
03.11.2010 15:21
Вопрос «С чего начать?» не такой простой, как кажется.
Потому как, сначала нужно еще разобраться – кому начать? – консультантам по управлению или руководителям неконсультационных фирм.
Мое мнение – нужно начинать консультантам – они (я и мои коллеги) виноваты в том, что до сих пор не произошло экономического чуда в России.
Если консультанты уже могут помочь, а директора в своей массе – пока не хотят этой помощи, тогда дело за консультантами изменить ситуацию.
Мой скромный опыт выглядит следующим образом.
1. В 1998 году, когда спрос на консультационные услуги упал, мы разрезали наш главный на тот момент продукт – разработку стратегии компании-клиента на мелкие дольки, и они стали продаваться даже дороже (мы стали оказывать в большей мере методическую помощь, оставив самой фирме-клиенту основную работу по разработке и реализации стратегии).
2. К нынешнему кризису3 мы подготовились только теоретически – у нас была возможность разрезать консультационные продукты еще мельче, чтобы обе стороны от этого снова выиграли, но здесь уже нужны партнеры, а ими мы занимались мало. И потому электронный консультант, который мы разработали достаточно давно по гранту швейцарского фонда Sc, будет использован,
Речь идет о мировом кризисе 2008 года, который добрался до России в 2009 году.