Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина КорсаковаЧитать онлайн книгу.
Насколько верны в каждый момент времени наши иерархическая структура работ по проекту и диаграмма Ганта29? Ведь, если нет, это означает, что проектные документы не столько помогают нам работать эффективнее, сколько существуют «для порядка»…
10. Насколько эффективно30 наше управление рисками проектов?
11. Насколько эффективно наше управление коммуникациями в проекте? Удаётся ли нам договориться о том, когда/каким способом мы будем общаться по проекту, и после поддерживать эти договорённости?
12. Насколько равномерно распределены наши усилия/трудозатраты по всей протяжённости проекта? Насколько экономично/эргономично мы действуем в проекте?
13. Насколько маневренна и легка наша методология управления проектами, – большая часть наших трудозатрат в проекте относится к выполнению работ в рамках проекта или к организации хода проекта, планированию, документированию и пр.?
14. Все ли в команде одинаково приоритезируют ограничения проекта, понимая, в каких случаях важнее сэкономить ресурсы, а в каких – выиграть время?
15. Что в проекте мы делаем самым последним?
Как мы управляем своими проектами31?
16. Есть ли в компании Корпоративный стандарт проектного управления? Насколько он удобен/читабелен/практичен? Используется ли этот документ на самом деле? Эволюционирует ли он, т.е. появляются ли новые версии, более точные, полезные, понятные и пр.?
17. Собираем ли мы проекты в категории, выделяя группы «продуктовых», клиентских, управленческих, HR-проектов, – описываем ли мы некоторую специфику управления каждой группой?
18. Обучаем ли мы сотрудников принципам проектного управления вообще и по Корпоративному стандарту в частности?
19. Есть ли у нас «библиотека» как ошибок, так и хороших решений? Насколько эффективно мы собираем и передаем Best Practice?
20. Есть ли у нас промежуточные процедуры анализа качества выполнения проекта и финальная? Во время промежуточных регулярных встреч можно обсудить, что получается хорошо, а что можно делать лучше32, во время финальной встречи можно обсудить итоговый отчёт33 по проекту.
21. Есть ли у нас условное «табло», на котором перечислены все корпоративные проекты с указанием статуса каждого из них? Можем ли мы в любой момент времени бросить на весь наш массив проектов так называемый «helicopter view» – «взгляд с вертолёта»?
22. Можем ли мы сказать, что от проекта к проекту наши навыки управления проектами становятся сильнее?
#ИксИгрек
В «ИксИгрек», как и в любой современной компании, в коридорах и кабинетах часто звучит слово «проект». Но у всех ли проектов есть руководители? Впрочем, иногда случается и так, что часть коллег считает руководителем проекта Икса, а часть – Игрека. Ни тот же, ни другой ничего об этом не знают…
Корпоративной
Иерархическая структура работ по проекту – схема, в которой наглядно изображены все значимые работы по проекту и собраны в логические «кусты». На диаграмме Ганта (её ещё называют «сетевым графиком») те же работы представлены во времени и показано, какие из них должны идти последовательно или могут идти параллельно.
Эффективным называется управление, в результате которого мы предсказали большинство рисков точно. Понятно, почему плохо не предвидеть случившиеся риски. Но и слишком осторожное планирование рисков тоже нельзя назвать «хорошим», ведь оно «оттягивает» на себя ресурсы, которые можно было бы использовать для выполнения других задач.
В этой главе автор умышленно не вводит названий концепций проектного управления, как то PMBOK, PRINCE, ISO или agile, считая, что в каждой «школе» есть идеи и инструменты, которые подходят конкретной компании для решения её конкретных задач, – и те, которые не подходят. Ни одну методологию из книги вы не «наденете» на вашу компанию целиком, как костюм из магазина готового платья. Тем не менее, о некоторых подводных камнях организации работы по agile сказано в главе 2 в разделе «Они умно используют new work», стр. 103
То, что в agile называется «ретроспектива»: групповая работа в режиме мозгового штурма или фасилитации, по итогам которой формируется план действий по повышению эффективности на следующем этапе проекта.
То, что в PMBOK называется «post-mortem report», – дословно, «посмертный» анализ, выполняемый тогда, когда проект уже завершён. PMR анализирует эффективность работы по организации управления во всех аспектах проекта: качество планирования, эффективность распределения времени и бюджета, точность управления рисками, качество коммуникаций с командой и стейкхолдерами и пр.