Менеджмент: природа и структура организаций. Генри МинцбергЧитать онлайн книгу.
деятельности (в расписании рабочего дня руководителя нет четких закономерностей); активным стремлением переключаться между задачами и отвлекаться от них (прерывать совещания, оставлять дверь кабинета открытой) и отсутствием рутинных операций (лишь небольшое количество запланированных регулярных встреч и еще реже – задачи, связанные с общим планированием).
Очевидно, что деятельность руководителя не является системной, упорядоченной и продуманной – он не сидит в пансионате, попыхивая трубкой и анализируя масштабные проблемы, а решает вопросы в контексте повседневной деятельности: одна рука на телефоне, другая пожимает на прощание руку посетителя. Менеджер постоянно вовлечен в деятельность организации, можно сказать, подключен к ней; его способ действий – контакты, одновременность, практичность, то есть все то, что связывают с работой правого полушария.
5. Если попытаться выделить наиболее важные роли менеджера из числа десяти описанных выше, я остановлюсь на ролях лидера, посредника и устранителя нарушений. Однако именно эти роли труднее всего для понимания. Роль лидера связана с тем, как руководитель общается с подчиненными. Как ни парадоксально, несмотря на огромные объемы исследований, ни ученые, ни менеджеры почти ничего не знают о сущности лидерства, о том, почему одни люди следуют за лидером, а другие ведут за собой. Лидерство остается для нас алхимией, а общие слова вроде «харизмы» только подтверждают наше непонимание.
В роли посредника менеджер выстраивает сеть внешних контактов, которые служат его личной информационной системой. И снова конкретные задачи, выполняемые в рамках этой роли, практически невозможно четко сформулировать. А в роли устранителя нарушений руководитель справляется с проблемами и кризисными ситуациями в организации. И тут то же самое: в огромном объеме литературы об аналитическом принятии решений почти ничего не сказано о принятии решений в условиях стресса. Эта деятельность остается за рамками науки об управлении – она только из области интуиции и опыта.
6. Вернемся теперь к нашему исследованию стратегических процессов принятия решений[23]. Здесь особенно выделяются два аспекта: диагностика ситуации и адаптация к ней решения – и потому, что они почти не изучены, и потому, что они представляются самыми важными. В частности, диагностика выступает критически значимым этапом принятия стратегических решений, поскольку именно на этой стадии определяется общее направление принимаемых решений. И потому особенно удивляет тот факт, что диагностика практически не упоминается в литературе по планированию и по теории управления, где основное внимание уделяется формальной оценке существующих альтернатив. Возникает вопрос: где и когда осуществляется диагностика? Очевидно, во мраке субъективных суждений и интуиции.
7. Еще один вывод из исследования процесса принятия стратегических решений: наличие целого ряда динамических
Henry Mintzberg, Duru Raisinghani, and André Théorêt, The Structure of ‘Unstructured’ Decision Processes, Administrative Science Quarterly, 1976, pp. 246–75.