Менеджмент: природа и структура организаций. Генри МинцбергЧитать онлайн книгу.
то выбрать только один из двух подходов – значит довести дело до крайности: либо «инстинктивно угробить», либо «аналитически парализовать»[54].
Сложность
Джей Форрестер в работе «Контринтуитивное поведение социальных систем» отмечает, что интуитивное вмешательство в сложных социальных системах (например, в ситуации кризиса городов) часто усугубляет, а не решает проблему, поскольку наш мозг не в состоянии воспринять сложные взаимосвязи без помощи формальных моделей[55]. С другой стороны, кто-то мог бы написать про «контраналитическое поведение социальных систем», потому что понимание некоторых таких систем также требует использования «мягкой» информации, которая не поддается компьютерной обработке, а иногда и любому анализу.
Креативность
Творчество помимо анализа нуждается в синтезе. Поэтому аналитические методики, в том числе планирование, обычно приводят к небольшим адаптивным изменениям, а не к инновационным прорывам. «Преждевременное завершение» – серьезная проблема анализа. Он стремится как можно быстрее структурировать проблему, хватаясь за первые подвернувшиеся альтернативы, чтобы сразу приступить к их оценке с помощью освоенных методик. Как отмечают Маккинни и Кин, «системно мыслящие люди отдавали предпочтение стандартизованным задачам, а интуитивно мыслящие выбирали задачи в свободной формулировке, особенно такие, где требовалось применить смекалку или выразить собственное мнение»[56]. С другой стороны, хотя интуиция лежит в основе творческого подхода, ее могут ограничивать опыт и традиции. «Это не тридцать лет опыта, а один год, повторенный тридцать раз», – заявляет аналитик опытному менеджеру. Таким образом, при аналитическом подходе ограничены масштабы изменений и креативности, а при интуитивном подходе прилив творческой активности может обернуться полным штилем, вплоть до сопротивления любым переменам.
С учетом этих преимуществ и недостатков становится ясно, почему организациям необходимо сочетать анализ и интуицию. Теперь рассмотрим роль анализа и интуиции в процессе принятия решений, в разработке информационных систем и в определении стратегии.
Роль анализа в принятии стратегических решений
Первое в истории исследование операций – «простейший анализ потерь истребителей во Франции в мае 1940 года, который позволил принять важное решение больше не направлять британские истребители через французское воздушное пространство»[57] – по словам руководителя группы, было «импровизированное двухчасовое совещание»[58].
Исследование операций оправдывает себя, когда в нем задействованы умные люди, которые хорошо справляются с числами и применяют здравый смысл наравне с аналитическим мышлением (а не аналитическими методиками), чтобы решить сложные организационные проблемы. Менеджеры порой недооценивают количественную информацию – и тут им на помощь могут прийти аналитики, которые
F. E. Kast and J. E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach (New York: McGraw-Hill, 1970).
Jay W. Forrester, The Counter-Intuitive Behavior of Social Systems, in Collected Papers of J. W. Forrester (Cambridge: Wright-Allen Press, 1975).
J. McKenney and P. G. W. Keen, How Managers’ Minds Work, Harvard Business Review, May-June 1974, p. 84.
P. M. Morse, The History of the Development of Operations Research, G. J. Kelleher, ed. The Challenge to Systems Analysis: Public Policy and Social Change (New York: Wiley, 1970), p. 28.
J. de Montigny, рецензия Harold Lardner, Bulletin of the Canadian Operational Research Society, 1972, p. 5.