Менеджмент: природа и структура организаций. Генри МинцбергЧитать онлайн книгу.
который утверждает, что студенты-менеджеры скучают на его лекциях только потому, что он для них слишком умен и прогрессивен.
Представьте себе, что студент-инженер говорит: «Профессор, нам, конечно, очень интересно послушать про то, как работают атомы, но когда вы нам расскажете о том, как им полагается работать?» Инженеры изучают физику, медики – физиологию, потому что любому ясно, что специалистом нельзя стать без глубокого понимания рассматриваемых явлений. Почему же мы уверены, что менеджмент в этом плане чем-то отличается?
В-третьих, в своей программе я уделил бы некоторое внимание методикам и техникам. Менеджерам все-таки нужно знать о некоторых методах, которые широко применяются и бывают полезными, – хотя бы для того, чтобы понимать, как общаться с теми, кто на этих методах настаивает. Естественно, нужно понимать бухучет, информатику, некоторые статистические методы и т. д. Но поскольку любой студент (по крайней мере, с большим красивым результатом GMAT) легко и без труда освоит эти дополнительные дисциплины, в моей идеальной программе на них отводится гораздо меньше времени, чем в нынешних программах MBA.
Прежде чем мы закончим с фазой «обработки информации», хочу предупредить об опасности обучения на основе рассмотрения кейсов. Опасность заключается в том, как применяются кейсы в учебном процессе. Кейсы – это прекрасное средство познакомить студентов с различными реалиями, когда речь идет об описательной информации. Когда же они используются для формулировки готовых решений, кейсы превращаются из решения в проблему.
Работа с кейсами устроена просто. Юному и энергичному гарвардскому студенту MBA выдают аккуратный текст на двадцать страниц про General Motors или Mitsubishi, он его читает за вечер вместе с пачкой других кейсов, которые задали просмотреть. На следующий день он приходит в аудиторию обсуждать с другими, такими же энергичными юношами и девушками, что же должны сделать граждане Детройта или руководители заокеанской корпорации, чтобы разрешить свои проблемы. Он не будет отговариваться недостатком информации – хорошие менеджеры всегда четко знают, что нужно делать, а значит, хорошие студенты-менеджеры должны уметь доказать свою точку зрения. Аудитория рассматривает обстановку, в которой работает General Motors, выявляют ее отличительные конкурентные преимущества, предлагают альтернативные стратегии, оценивают их и, наконец, выбирают одну – и это все за полтора часа занятия. И это все на основе двадцати страниц. И это все повторяется сотни раз в продолжение обучения на программе MBA. Представьте, к чему это приводит.
Разумеется, студенты не применяют на практике стратегию, выбранную на занятии. Да и как бы они могли это сделать? Но ничего страшного, ведь преподаватель так кстати разъяснил, что сформулировать решение и внедрить его – это совершенно разные вещи. И вот, быть может, только «из соображений аккуратной подачи», как выразились авторы одного известного гарвардского учебника[73], будущих капитанов
C. R. Christensen, K. R. Andrews, J. L. Bower, R. G. Hammermesh, and M. E. Porter, Business Policy: Text and Cases, 5th edition (Homewood, 111.: Irwin, 1982).