Война на рынке вакансий – 5. Стратегическое управление персоналом – 9 и 10. Владимир ТокаревЧитать онлайн книгу.
на то, что появится управленческий Бог, который за ССП-молитвы воздаст верующим в него сногсшибательные результаты внедрения давно намеченного, что до Его прихода никак не хотело само приживаться на сопротивляющемся переменам предприятии. Поскольку путь построения ССП для любого предприятия достаточно длинный (близкий к периоду времени для формирования новых привычек), вера в новый инструмент для свершения побед на рынке приобретает у применяющих ССП руководителей устойчивый характер, особенно у тех, кто хотел бы получить простую и потому понятную «методичку с прописанными на каждый день шагами» по реализации стратегии. Итак, второй причиной популярности ССП является обещание достичь невозможного, но остро желаемого – обязательной реализации стратегии при простом наборе шагов, превращающих внедрение стратегии в повседневную деятельность каждого члена коллектива.
3. Предостережения Ветхого завета
Управление по целям, или О чем умалчивает ССП
Ли Якокка в своем бессмертном творении «Карьера менеджера» пишет о том, что им была придумана система разработки и обсуждения планов работы на три месяца со своими подчиненными, которую он внедрил в выведенной им из разрухи компании Chrysler. При всех плюсах системы времени на то, чтобы руководитель и подчиненный договорились о выполнении или неполном выполнении последнего задания, а также на оценку трудоемкости задания, требуется много, и потому не все, кто пытался повторить «менеджмент-подвиг» легендарного руководителя XX века, достигли цели. Вряд ли кто-то будет отрицать, что сама система показателей есть инструмент, придуманный задолго до появления ССП, известный еще по использованию вметоде управления по целям. При этом управление по целям придумал впервые не Ли Якокка и, скорее всего, даже не Питер Друкер, описавший ее в своей главной книге «Практика менеджмента» в 1954 году. Системе разработки «твердого задания» в виде измеримых показателей, позволяющей не контролировать подчиненного в ходе текущей деятельности вплоть до оговоренного момента времени, вероятно, очень много лет. Однако именно Ли Якокка обратил особое внимание на трудоемкость процесса управления по целям, связанную с необходимостью согласования между подчиненным и руководителем задач и показателей их достижения в оговоренный период. Притом что управление по целям – инструмент очень опасный и при неумелом обращении, когда показатели выполнения задач не согласованы, а поставлены, то есть, навязаны нижестоящему специалисту, легко превращается в систему невыносимого внешнего давления на подчиненного со стороны руководителя: «Раз ты не выполнил задание, ты сам должен сделать для себя выводы!»
Система ССП об этой трудоемкости умалчивает. В результате акционеры и менеджмент с восторгом берутся за ее внедрение в жизнь – четко измеримые показатели очень легко и наглядно