10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире. Алексей СоколовЧитать онлайн книгу.
крупному витку развития в своей истории.
Кризис тормознул самый главный магазин нашей сети: мы завершили 2008 год с отрицательной динамикой -1,5%.
Предварительный прогноз магазина в сентябре 2008-го на 2009-й обещал прирост в 3%, то есть всего 1,5% по отношению к 2007 году.
Если акционеры сделают из этого вывод, что магазины в России, показавшие столь мощный старт и головокружительный успех в первые годы, были неспособны поддерживать достигнутое по итогам первых пяти лет, это серьезно затормозит динамику развития «ЛМ Россия» и в совокупности с кризисом будет иметь драматические последствия.
Заявить о подобном прогнозе в группу «Адео» было исключено.
В этот момент началось самое непростое, самое интересное время с момента открытия первых магазинов.
И эпицентром событий стал «мой» магазин «Леруа Мерлен Мытищи».
Поиск рычагов развития
Совместно с региональным директором Лораном Дефасье мы стали срочно продумывать план действий по пересмотру прогноза.
И главным был не сам прогноз, а его реалистичность, его понимание командой и реализуемость.
Нам нужно было придумать не очередную «версию» прироста, которая подошла бы акционерам и всех устроила, а ту, основания для которой имелись в потенциале магазина и которую раньше мы не могли выявить, поскольку были ослеплены своим успехом.
Мы чувствовали, что у магазина есть запас мощности – потенциал, который мы просто не утруждались раньше анализировать.
Мы должны были четко оценить объем недополученного товарооборота и прибыли и проанализировать все зоны развития.
Для этого мы решили искать необходимые нам ресурсы в каждом направлении деятельности магазина.
Искать таким образом, чтобы выявить максимально возможные недоработки сегодня, которые мы примем за потенциал и превратим в успех завтра.
Затем сложить все направления и получить больший, чем обычно, прирост. Сколько мы могли бы таким образом «выжать», мы не знали, так как это делалось впервые, но этот эксперимент сразу же показался мне удачным, поскольку первоначальные 3% мы нашли почти моментально.
Таким образом, мы были уверены, что сможем отойти от логики роста, основанной на текущих тенденциях.
Главной задачей мы определили прирост товарооборота, так как этот рычаг позволил бы сплотить всю команду вокруг наступательной стратегии.
Таким образом, мы четко разделили наступательную стратегию – развитие товарооборота – и оборонительную – экономию.
Обе эти стратегии имеют один и тот же результат: увеличение прибыли.
«Лучшая защита – это нападение», – говорил Александр Суворов.
«План 660 млн»
Чтобы найти рычаги прироста товарооборота, мы раздели его на составляющие.
Товарооборот = количество проданных единиц артикула × среднюю стоимость единицы
Товарооборот = количество покупателей × среднюю