Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям. Константин БакштЧитать онлайн книгу.
40 % и сравнимыми рисками вас пока не интересуют. А для кого-то это – шоколадные варианты. Ну и пусть он зарабатывает свои 40 % годовых. Если вы будете в то же время зарабатывать 80 % при схожих рисках – догадайтесь, кто поднимется быстрее!
Впрочем, в реальной жизни бизнес-план чаще требуется не для того, чтобы выбирать между двумя доходными бизнесами: один с доходностью 40 % годовых, другой – 80 %. В первую очередь бизнес-план необходим для того, чтобы отсечь слишком рискованные, низкодоходные и планово-убыточные бизнес-идеи. Этого-то и опасаются предприниматели. Из-за этого-то многие из них стараются избегать расчета бизнес-планов.
Предприниматели боятся, что бизнес-план покажет несостоятельность их бизнес-идеи и им придется опять ждать. И думать над новой бизнес-идеей. Что очень тяжело. Им проще принять решение о запуске нового бизнес-проекта без расчета бизнес-плана. Фактически это решение означает: я готов на что угодно, только бы не сидеть без дела в попытках придумать новую бизнес-идею. То, что я должен думать вместо того, чтобы вкалывать как сумасшедший с утра до ночи, пугает меня до смерти. Я готов на все, чтобы этого избежать. Лучше я вбухаю деньги в первый попавшийся бизнес-проект. И буду мучиться с ним много лет. Лишь бы не думать. К тому же вдруг мне повезет? И этот первый попавшийся бизнес-проект окажется успешным? Если я рассчитаю бизнес-план и проект окажется гарантированно убыточным – тут уж все, конец. А пока бизнес-план не подсчитан, никто не знает, убыточным должен быть этот проект или доходным. Вдруг мне повезет?
Тут самое время вспомнить принцип: «Главное – ввязаться в драку, а там разберемся!» Обычно бизнес-план считают, чтобы не влезать в изначально бесперспективный бизнес. А в России бизнес-план не считают, чтобы влезть в бизнес, не зная, перспективный он или нет.
ПРИМЕР
В предыдущей истории про клуб «М.» сразу видно, что бизнес-план клуба никто не считал. Откуда это видно? Из размера членских взносов. Упрощенно: планировалось, что именно членские взносы будут основным источником окупаемости и дохода клуба. При этом на первом этапе развития клуба предполагалось подчеркивать его элитарность. В том числе за счет ограничения количества организаций-участников – не более пятидесяти. Членские взносы с одной организации – $5000 в год. Для сравнения: членство в Московской торгово-промышленной палате в 2006 году стоило 15 000 рублей в год. Но в ней участвуют десятки тысяч организаций. А здесь максимально возможный доход от членских взносов составлял $5000·50 = $250 000 в год. Делим на 12 – получаем максимум $20 833 в месяц. Реально и этого не было. А плановые затраты на мероприятия и содержание клуба составляли $150 000–200 000 в месяц. Не нужно быть финансовым гением, чтобы понять, что клуб смертельно убыточен. Это было очевидно еще до его создания. И тем более стало ясно после первого же месяца работы. Для всех, кроме владельца клуба и его приближенных. Интересно: люди из команды клуба говорили владельцу, что «ребеночек мертворожденный»? Или были слепы и глухи? Или выборочная