Управление проектами для «неофициальных» проект-менеджеров. Кори КогонЧитать онлайн книгу.
вести за собой людей, мотивированных, чтобы привести проект к благополучному завершению. Образ мыслей большинства выражается формулой:
Отлично организованный процесс является одним из ключевых факторов успешности проекта, но это всего лишь половина уравнения. Вторая часть формулы (настолько же важная, как и первая) – это вести людей за собой.
Если «неофициальный» проект-менеджер мыслит, исходя из формулы ЛЮДИ + ПРОЦЕСС, то он сможет привести проект к успешному завершению и повторять это снова и снова.
Ведите людей за собой
В прошлом в управлении проектами человеческому фактору не уделялось достаточно внимания. Но вот данные исследований, в известной мере отражающие сегодняшнюю реальность. «В 1980-х мы верили, что провал проекта в значительной степени связан с количественными факторами: неэффективным планированием, в том числе повременным, экономическими ошибками, слабым контролем за издержками и “подвижными целями”,– отмечает Гарольд Керцнер, ведущий исследователь в сфере управления проектами. – Но в 1990-х мы изменили свои взгляды на провал с количественно ориентированных на качественно ориентированные». Ныне широко распространена точка зрения, что неблагоприятный исход «в значительной мере объясняется низким моральным духом, низкой мотивацией, плохими межличностными отношениями, низкой продуктивностью [и] отсутствием заинтересованности у персонала»[8].
Мастерски управлять процессом важно, но самое главное – это быть хорошим лидером. Принудительное внедрение технологий управления проектами никогда не заменит мотивирования людей к их самостоятельному применению. В ваших же интересах, чтобы люди работали с вами, а не против вас. Если вы хотите достичь успеха в долгосрочной перспективе, вам необходимо каким-то образом воодушевить свою команду и мотивировать ее, чтобы люди добровольно приняли на себя обязательства, связанные с участием в проекте, и следовали процессу.
Почему? Потому что стратегии эффективности и контроля редко работают, особенно в долгосрочной перспективе. Если вы являетесь «официальным» проект-менеджером или руководителем, вы, может, и убедите людей работать продуктивнее, но вряд ли вам удастся заставить их до предела мобилизовать свои творческие возможности и вложить максимум усилий в проект. Если же вы «неофициальный» проект-менеджер, у вас зачастую вообще нет формального права указывать кому-либо, что и как делать. Спросите себя: подчиняются ли вам люди, являющиеся членами команды, работающей над проектом? Чаще всего, нет. Можете ли вы приказать им работать лучше? Вероятно, нет. Для того чтобы проект оказался успешным, вам необходимо стать «неформальным лидером».
Став неформальным лидером, вы получите возможность вдохновлять людей на участие в вашей команде и победу.
«Формальный» лидер против «неформального»
Формальное лидерство опирается на пост или должность. Но то, что человек занимает некую должность,
Harold R. Kerzner. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. – Hoboken, NJ: Wiley, 2013.– Р. 73–74.