Odwaga w przywództwie. Brene BrownЧитать онлайн книгу.
Amy Edmondson z Harvard Business School. W swojej książce zatytułowanej Teaming Edmondson pisze:
Ujmując rzecz najprościej, w warunkach bezpieczeństwa psychicznego można przekazywać mało pozytywne informacje zwrotne i prowadzić rozmowy bez zbędnych ogródek. Ludzie funkcjonujący w warunkach bezpieczeństwa psychicznego wychodzą z założenia, że mogą popełnić błąd bez obawy przed karą czy utratą pozycji. Wierzą, że nikt nie będzie miał do nich pretensji ani też nikt nie będzie z nich kpił, jeśli poproszą o pomoc czy informacje. Tego typu przekonania wynikają z wzajemnego zaufania i szacunku, a skutkują poczuciem, że grupa nie ukarze, nie odrzuci i nie wyszydzi nikogo, kto zdecyduje się otwarcie przedstawić własne zdanie. Bezpieczeństwo psychiczne przekłada się zatem na pewne domyślne oczekiwania co do reakcji na pytanie, prośbę o informacje zwrotne, przyznanie się do błędu czy przedstawienie niesztampowego pomysłu. Większość ludzi wychodzi z założenia, że tym interpersonalnym ryzykiem trzeba odpowiednio „zarządzać”, aby utrzymać pewien określony wizerunek, szczególnie w rzeczywistości zawodowej i zwłaszcza w relacjach z ludźmi, którzy ich potem w sposób formalny oceniają. Wynika to po części z wyrachowania (awanse i nagrody często zależą od tego, jakie zrobimy wrażenie na naszych przełożonych i różnych innych osobach), a po części ma podłoże emocjonalno-społeczne (wolimy aprobatę od dezaprobaty).
Bezpieczeństwo psychiczne to nie to samo co kameralna atmosfera, w której wszyscy blisko się ze sobą przyjaźnią. Z bezpieczeństwem psychicznym możemy mieć do czynienia również w sytuacjach, w których ludzie zmagają się z presją czy problemami15.
W ramach prac nad budowaniem bezpiecznej przestrzeni zespół powinien zapoznać się z treścią wszystkich karteczek, a następnie wspólnie zdefiniować na tej podstawie pewne formalne zasady.
Wśród czynników, które utrudniają osiągnięcie bezpieczeństwa psychicznego w grupie bądź w zespole, ludzie często wymieniają krytycyzm, udzielanie nieproszonych rad, przerywanie wypowiedzi oraz rozpowiadanie plotek o przebiegu spotkań. Jeśli zaś chodzi o to, czego ludzie oczekują od pozostałych członków swojego zespołu czy grupy, to na szczytach list niezmiennie pojawiają się słuchanie, ciekawość, szczerość oraz dyskrecja. Lider powinien więc znaleźć w sobie odwagę, aby zainwestować dwadzieścia minut w podnoszenie poziomu bezpieczeństwa psychicznego zawsze wtedy, gdy trzeba się zdecydować na zmagania z wrażliwością. Należy jasno zadeklarować wolę budowania bezpiecznego środowiska i aktywnie zaangażować zespół w te wysiłki.
W tym przykładzie bardzo podoba mi się również i to, że liderzy tak uczciwie podchodzą do kwestii trudności, że potrafią ze spokojem mówić o lękach i doświadczeniu związanych z wyrażaniem własnego zdania, że stwarzają ludziom okazję do zadawania pytań i weryfikacji plotek. Najbardziej jednak doceniam zastosowanie jednego z moich ulubionych narzędzi do zmagań z wrażliwością, czyli pytania: „Jakiego wsparcia byście ode mnie oczekiwali?”. Prosząc o podanie przykładów konkretnych zachowań wspierających (oraz zachowań, które działają odwrotnie), osiąga się jasność w tej kwestii i łatwiej jest wprowadzić zespół na ścieżkę prowadzącą do sukcesu. Poza tym daje się ludziom do zrozumienia, że powinni prosić o to, czego potrzebują.
Przypuszczam, że w praktyce ludzie często mają problem z podaniem konkretnych przykładów oczekiwanego wsparcia. Mało kto z nas potrafi prosić o to, czego potrzebuje. Większość zadowala się poczuciem żalu czy rozczarowania, gdy tego nie dostaje. Większości z nas łatwiej jest też określić, jak wsparcie wyglądać nie powinno, niż co by nam mogło pomóc. Tymczasem stosowanie opisanej tu metody pozwala z czasem istotnie wzmocnić poczucie pewności w zespole (do czego zresztą jeszcze wrócimy).
W tym konkretnym przypadku lider nie jest ani przesadnie wylewny, ani też nie wykorzystuje osobistych informacji jako narzędzia wzmacniania więzi czy budowania zaufania. Mamy tu do czynienia z w pełni autentyczną wrażliwością. Straciłaby ten swój autentyzm, gdyby lider namawiał uczestników spotkania do zadawania pytań, nie zadbawszy uprzednio o stworzenie bezpiecznej atmosfery, lub gdyby w ogóle nie dopuścił nikogo do głosu.
Lider z naszego przykładu w odpowiedzialny sposób odnosi się do lęków i odczuć swoich podwładnych, ale nie próbuje ich przyćmić żadnymi osobistymi deklaracjami czy wzruszającymi wyznaniami typu: „Wiecie, ja też się rozpadam. Też nie wiem, co robić. Nie jestem waszym wrogiem”. To by należało czytać mniej więcej tak: „Powinniście mi współczuć, a już na pewno nie oczekiwać ode mnie, że was przeprowadzę przez ten trudny okres, bo przecież ja też się boję”. Auć!
Fałszywa wrażliwość nie tylko nie działa, ale może wręcz wzmagać nieufność. Trudno o skuteczniejszą metodę zniechęcania do siebie ludzi niż wykorzystywanie wrażliwości jako narzędzia manipulacji. Wrażliwość nie jest narzędziem marketingu osobistego. Nie chodzi w niej o to, aby się bezrefleksyjnie otwierać. O zmaganiu się z wrażliwością możemy mówić wtedy, gdy zamiast uciekać od niepewności, ryzyka czy emocji, decydujemy się pochylić nad sytuacją.
Bez względu na okoliczności powinniśmy zawsze jasno przedstawić nasze intencje, zdefiniować własną wrażliwość w kontekście konkretnych ról i relacji, a także wytyczyć granice. Granice (ang. boundaries) to pojęcie, które się nieco wymyka definicjom, ale moja przyjaciółka Kelly Rae Roberts potrafi je w prosty i przekonujący sposób objaśnić16. Kelly jest artystką i kilka lat temu napisała wpis o tym, w jaki sposób inni ludzie mogą, a w jaki nie mogą korzystać z jej prac objętych ochroną prawa autorskiego. W tym wpisie znalazły się dwie listy. Pierwsza wyszczególniała, co wolno robić. Druga zaś wskazywała, co jest nie w porządku. Wszystko zostało tam jasno napisane – w sposób idealnie odzwierciedlający to, co wynikało z naszych badań dotyczących skutecznego wytyczania granic. Dzisiaj więc mówimy ludziom, że wytyczanie granic polega na jednoznacznym określeniu, co jest w porządku, a co nie jest w porządku – i dlaczego.
Gdyby z wrażliwości usunąć element wytyczania granic, to już byśmy nie mogli mówić o wrażliwości. Zostałyby nam wyznania, działania manipulacyjne, rozpaczliwe próby albo zaskoczenie czy kompletne zdumienie – ale to by już nie była wrażliwość.
Gdy mówię o tym, czym wrażliwość nie jest, czasami przytaczam przykład pewnego młodego dyrektora generalnego, który pół roku wcześniej rozpoczął pierwszą rundę finansowania. Po wykładzie podszedł do mnie i powiedział:
– Wszystko jasne. Jestem na tak. Biorę to w ciemno. Odsłonię się i pokażę moim ludziom maksymalną wrażliwość.
Moja pierwsza reakcja? „O, rany! Znowu się zaczyna”. Nie lubię, gdy ludzie opowiadają o „łykaniu w ciemno”. Martwię się, gdy ktoś tak do tego podchodzi – gdy zakłada, że powinien się wyrzec zdrowego rozsądku i bezrefleksyjnie podłączyć do jakiegoś trendu. Poza tym jeśli ktoś przybiega i radośnie opowiada o tym, jak to teraz będzie się wykazywać większą wrażliwością, to jest dla mnie jasne, że nie rozumie, o co tak naprawdę w tym wszystkim chodzi. Zdecydowanie wolę, gdy ktoś przychodzi i mówi: „W porządku. Chyba rozumiem. Spróbuję jakoś przełknąć to, co jest we wrażliwości niefajne”.
Lampek ostrzegawczych zapaliło mi się więc co niemiara. Na choinkę by to nie wystarczyło, ale dużo nie brakowało.
Uśmiechnęłam się więc niepewnie i powiedziałam:
– Słucham dalej. – To kolejne świetne narzędzie do zmagania się z wrażliwością. Deklarując gotowość do wysłuchania dodatkowych informacji, często można doprowadzić do głębszej i bardziej produktywnej konfrontacji. Kontekst i szczegóły mają duże znaczenie. Ta cebula ma naprawdę wiele warstw. Stephen Covey sformułował
Amy C. Edmondson,
Kelly Rae Roberts,