Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны. Стэнли МакКристалЧитать онлайн книгу.
основе его успеха лежало спокойное, методичное воспитание в своих людях готовности и способности адаптироваться. Если говорить об организациях, то здесь существует критическая взаимосвязь между стратегией и реальной победой: тема, которую не могут освоить догматичные теоретики, является важнейшей областью, в которой рождаются настоящие лидеры. Подлинный гений Нельсона заключался не в хитром маневре, с которым он вошел в историю, а в годах инновационного руководства, которое он осуществлял до совершения данного маневра.
Сдерживающий фактор
В 2004 г. я читал о Нельсоне, однако чувствовал себя как тот самый несчастный французский адмирал Вильнев после часа или около того в битве. АКИ создала хаос и застала нас врасплох. Более того, она в последующих боях действовала слаженно, а мы же со всей нашей превосходящей огневой мощью не были способны применить ее настолько эффективно, чтобы выиграть схватку.
У нас было все: люди, оружие, планы, боеприпасы, медицинские принадлежности. Однако система, связывавшая эти элементы в одно целое и направлявшая их на врагов, должна быть схожа с той, что использовали те самые корабли в ряд, и был необходим адмирал, который мог видеть все, чтобы эффективно управлять этой системой. В военной среде, где все любят сокращения, есть специальный термин, обозначающий элемент в ситуации, который тебя ограничивает, – limfac (сдерживающий фактор). Когда мы смотрели на обгоревшие останки на водоочистительной станции в Эль Амеле, на сети, окутавшие наши доски, а также на новую среду, которая нас окружала, то начали осознавать, что наша огневая мощь и наследие подводили нас, и не потому, что мы прикладывали мало усилий или не разработали достаточно грамотную тактику, а потому, что что-то было не так внутри нашей организационной структуры. Мы были выдающейся для ХХ в. организацией, но в XXI в. от нас было мало толку. Мы поняли, что из всех неожиданных и наиболее очевидных вещей конкретно наш сдерживающий фактор находился в рутинном искусстве управления.
• Аль-Каида в Ираке (АКИ), с которой воевало наше Оперативное подразделение в 2004 г., издалека выглядела как обычная повстанческая армия. Однако внутри себя она действовала неизвестным нам доселе образом. Вместо традиционной иерархии она приняла форму рассредоточенной сети, которая была необычайно эффективна по сравнению с нашим объективно более квалифицированным подразделением.
• Неклассическая структура АКИ позволяла ей развиваться в среде, кардинально отличавшейся от той, с которой мы обычно сталкивались: XXI в. имеет большее количество связей, более быстрый темп и меньшее количество возможностей предугадать его, нежели предыдущие эпохи. Несмотря на то, что мы столкнулись с этими переменами на поле боя, простые изменения захватывали почти все сферы деятельности общества.
• Нам было необходимо меняться, чтобы победить. Удивительно, что изменения касались скорее не тактики или новой технологии, а внутренней структуры