Fleißige Frauen arbeiten, schlaue steigen auf. Barbara SchneiderЧитать онлайн книгу.
Fach- und Führungskräfte bilden, sondern weil weibliche Präsenz und Perspektiven für Unternehmensentscheidungen ökonomisch sinnvoll sind.
Es gibt mittlerweile eine Reihe von Studien, die einen positiven Zusammenhang zwischen dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens und der ausgewogenen Besetzung seiner Führungsgremien erkennen lassen. Überhaupt: An Erkenntnissen fehlt es nicht. Was auf sich warten lässt, ist die Umsetzung.
Das sagen Frauen:
»Eine US-Studie hat fünf große Unternehmen untersucht. Das Ergebnis war eindeutig: Überall dort, wo es einen gerechten Anteil von Frauen in der Führungsebene gibt, herrscht ein besseres Betriebsklima und es gibt höhere Gewinne. Der Schluss ist ganz klar: Zu viele Männer sind schlecht fürs Geschäft.«
DORIS BURES, österreichische Ministerin, zuständig für Frauenangelegenheiten und den öffentlichen Dienst8
Dass Unternehmen aus eigenem ökonomischem Interesse diesen Vorteil so wenig nutzen, lässt sich wohl rein rational nicht mehr erklären. Insbesondere wenn man bedenkt, dass sich Personalmarketingabteilungen mit zum Teil sehr aufwendigen und ausgefallenen Rekrutierungsprogrammen um den weiblichen Nachwuchs bemühen. Wieso also Frauen teuer einkaufen und sie dann wieder ziehen lassen beziehungsweise sie nicht weiter fördern? Nicht zuletzt ist es oberste Führungsaufgabe, Talente zu fördern und Topführungskräfte für das Unternehmen hervorzubringen.
Zwischen Wissen und Tun liegt ein himmelweiter Unterschied
Dieses irrationale Verhalten von Wirtschaftsunternehmen lässt sich wohl eher mit der Binsenweisheit erklären, dass zwischen Verstehen und Tun ein himmelweiter Unterschied liegt. Nur weil wir etwas wissen oder begreifen, heißt das noch lange nicht, dass wir danach handeln. Hier muss mehr passieren als geschliffene Zukunftsrhetorik. Es gibt immer die, die Veränderungen fordern, oder die, die auf Veränderungen hoffen.
Mich erinnert die Thematik manchmal an die berühmten bunten Berufsbiografien, denen sich jeder Personaler den Medien gegenüber aufgeschlossen zeigt: Die Musterkarriere habe längst ausgedient. Solche Leute mit Brüchen, die bräuchten wir! In der Realität sieht es dann meistens anders aus.
Eine eigene Erfahrung: Nach elf Jahren Konzernkarriere gönnte ich mir ein sechsmonatiges Sabbatical. Die Auszeit füllte ich mit allerhand Sinnvollem wie kreuz und quer durch Italien reisen, Italienisch auffrischen, eine Coachingausbildung beginnen, Klärung der eigenen Vorstellungen. Nach einem halben Jahr war ich bereit für eine weitere Runde. Ich wollte es noch einmal wissen, wollte nach einer Kaminkarriere die Herausforderung annehmen, von außen auf eine Führungsposition zu kommen. Also schob ich die Bewerbungsmaschinerie an. Und bald darauf wurde ich zu einem Gespräch bei einem Unternehmen eingeladen, das auf meiner persönlichen Favoritenliste der Top-10-Arbeitgeber stand. Das Auswahlverfahren startete mit einem Einstellungstest. Ein positives Testergebnis brachte mich mit einer Psychologin und meinem direkten Vorgesetzten zusammen.
Alles lief bestens, bis ich beim Personalchef landete. Nun konnte er schlecht die harten Fakten des Testverfahrens, das er selbst eingeführt hatte, vom Tisch wischen, sonst wäre wohl aus der Sache auch nichts geworden, aber er vermutete weiß der Himmel was hinter meinem vorübergehenden Ausstieg. Er ließ nicht locker, auch nicht nach einer weiteren Runde, in der ich mich noch von meinem zukünftigen Team auf Herz und Nieren hatte prüfen lassen, und bot mir die Leitung zunächst als Interimsmanagerin an.
Damals habe ich eingewilligt, weil es Rahmenbedingungen gab, die mich reizten. Heute würde ich ablehnen. Erstens, weil sich ein Gefühl von wirklichem Willkommensein durch dieses Misstrauen nicht einstellte, und zweitens hätte es mir zu denken geben müssen, dass mein direkter Vorgesetzter sich nicht gegen den Personalchef hatte durchsetzen können. Es war dann tatsächlich so etwas wie eine Zwischenstation, von der ich mich schnell abwerben ließ.
Veränderungen zu initiieren und durchzusetzen braucht Mut und Entschlossenheit und ist harte Arbeit. Alle gemeinsam – Frauen und Männer, Wirtschaft und Politik – sind aufgerufen, individuelle wie strukturelle und gesellschaftliche Lösungen in Gang zu setzen und Veränderungen voranzutreiben. Wie es in zahlreichen Initiativen auch schon geschieht, von denen einige hier vorgestellt werden sollen.
Förderung auf dem Weg nach oben
Um es vorab zu sagen, ich kann hier keine Vollständigkeit abliefern. Unter anderem allein schon deswegen, weil zwischen Abgabe und Erscheinen eines Buches mindestens sechs Monate vergehen, in denen hoffentlich weitere wunderbare Initiativen ins Rollen gebracht werden, die Frauen auf dem Weg an die Spitze Mut machen und Unternehmen neue Blickwinkel eröffnen. Gute Beispiele sind die folgenden:
Eine Initiative des Frankfurter Personalberaters Heiner Thorborg zusammen mit Capital und der Financial Times Deutschland. Das High-Potential-Programm fördert bis zu 20 Frauen jährlich, die es auf die Ebene Vorstand oder Geschäftsführung schaffen wollen. Sieben Unternehmen (Bertelsmann, Haniel, Henkel, Mercedes Benz, Otto Group, Siemens, Trumpf) stellen fürs Erste rund eine Million Euro bereit. www.heinerthorborg.com
Frauen in die Aufsichtsräte – FidAR ist eine Initiative von engagierten Frauen aus Politik und Wirtschaft, die den Frauenanteil in deutschen Aufsichts- und Beiratsgremien in öffentlichen und privaten Unternehmen sowie Organisationen erhöhen will. www.fidar.de
Seit 2002 wird der Mestemacher-Preis Managerin des Jahres an Topmanagerinnen verliehen. www.mestemacher.de
Seit 1997 fördert der Hamburger Unternehmer Albert Darboven die unternehmerische Initiative von Frauen. www.darboven.com
sowie
Daneben finden sich viele Veröffentlichungen und Portraits über erfolgreiche Frauen, die ein gutes Beispiel abgeben:
Und es gibt viele weitere nationale, regionale und unternehmensweite Förder-, Mentoring- und Netzwerk-Programme, die ich hier leider nicht alle auflisten kann.