СТРАТЕГИЯ фирмы, стартапа и творческие продажи. Собрание сочинений. Книга 17. Владимир ТокаревЧитать онлайн книгу.
примера мы рассматриваем следующий стартап – проект по консультированию по вопросам стратегии в режиме, когда консультирование оказывается путем предоставления методической помощи тем, кто разрабатывает стратегию. Например, стратегию фирмы или стратегию стартапа. Стартап запускает ООО29 с условным названием «Консультационный центр» (КЦ – далее).
Задача проекта – например, для тех покупателей продукта, кто запускает стартап —
повысить вероятность успеха стартапов у тех, кто будет пользоваться данным консультационным продуктом. В качестве средства достижений цели (Идея проекта) предлагается разрабатывать полноценную стратегию стартапа. Технология разработки стратегии избрана универсальная (классическая). Форма реализации проекта – в виде книг, изготовленных с помощью интеллектуальной системы Ридеро.Ру.
Однако, кроме разработки стратегии стартапа, эта же технология будет использована как для разработки стратегии фирмы, так и для разработки стратегии карьеры, стратегии в отношении персонала, а также стратегии в борьбе за лучшего поставщика.
Главная особенность данного стартапа заключается в том, что он запускается не группой предпринимателей с нуля, а компанией (Обществом с ограниченной ответственностью), и здесь под стартапом понимается новый продукт этой компании.
Применение модели М. Портера – пять сил конкуренции
1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ
Потенциальными конкурентами являются, по сути, все консультационные структуры. Как те, кто уже занимается консультированием по теме стратегии, так и те, кто надумает этот вид услуг добавить в свой портфель.
Фактически никаких барьеров для выхода на рынок «консультирования коммерческих фирм по теме стратегии через книги» не существует.
Но есть несколько достаточно серьезных препятствий:
– первое – это низкая цена нашего продукта (в сравнении с очным консультированием – разработка стратегии составляет от 50 тысяч долларов).
– второе – это узость рынка на настоящий момент. Первое и второе обеспечивает очень малый доход, что дает нам возможность сформировать третье препятствие.
Речь идет о бренде. Если цена нашего продукта будет точно такая же, как у тех, кто надумает выйти на рынок «консультирования по теме стратегии через книги», какой смысл покупать такие книги у наших конкурентов – когда можно это сделать у разработчиков (у «первоисточника»).
А поскольку представленные нами ноу-хау управленческого консультирования по теме стратегии постоянно совершенствуются, бояться низких барьеров входа не следует.
2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).
В данном случае, продуктами заменителями выступают консультационные услуги в оффлайн режиме и онлайн режиме. И первые и вторые достаточно дороги. Потому скорее наоборот – это производителям субститутов следует задуматься – что делать, чтобы покупатели (менеджмент коммерческих фирм) – не переключились на наше «книжное консультирование по теме стратегии».
В качестве заменителей
Общество с ограниченной ответственностью.