Leitfaden für ganzheitliches Personalmanagement. Fachgruppe Personal Die KMU-Berater Bundesverband freier Berater e.V.Читать онлайн книгу.
liefert die Stammdaten bzw. Historie, die Geschäftsführung liefert den „Spielraum“ für die Personalplanung, der Handelnde baut den Plankatalog und generiert Fixpunkte und mögliche Puffer, bei kritischen Abweichungen wird eine Risikomeldung an die Führung veranlasst.
2.1.6 Umsetzungsempfehlung
Die Personalabteilung ist die methodisch agierende Stütze in diesem Prozess. In kleineren Unternehmen muss diese aktiv von der Geschäftsführung mit übernommen werden. Hilfreich ist es hierfür, einen methodischen Rahmen festzulegen; ebenso sinnvoll sind entsprechende Führungs- /Leitfragen, da dieser Prozess der Personalplanung nur jährlich stattfindet.
2.1.7 Durchführung (= Prozess)
Für den zielgerichteten Erfolg muss eine saubere Prozessabfolge festgelegt werden, die Zeithorizonte für jede Hierarchieebene geplant und die Budgets geklärt werden.
2.1.8 Wirkungskontrolle
Welche Erfolgskriterien sind wichtig (Priorisierung)?
Wie soll der Erfolg gemessen werden?
Wurde eine Verbindung zur Unternehmensstrategie hergestellt?
Wann soll gemessen werden - nach Abschluss der Planung oder nach Abschluss der Realisierungsphase?
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Einführung
Die Arbeitswelt von heute - geprägt durch Digitalisierung, Globalisierung und den demografischen Wandel - schafft einen zunehmenden Qualitäts- und Innovationswettbewerb. Um qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und sie dauerhaft zu halten, stehen deshalb viele Betriebe vor der Herausforderung, sich am Markt als attraktive Arbeitgeber zu positionieren.
Der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit ist die eigene Unternehmenskultur.
Jedes Unternehmen hat ein Kultursystem, d. h., es bildet eigene Vorstellungs- und Orientierungsmuster, lebt in einer eigenen Erfahrungswelt mit einer eigenen Symbolik und Sprache und teilt die kollektiven Wertemuster. Unternehmen haben keine Kultur als etwas Zusätzliches, sondern Kultur ist ein konstituierender Faktor des Systems „Unternehmen“ als soziale, institutionalisierte Gruppe.
Betriebsklima ist ein eher umgangssprachlicher Ausdruck für die Unternehmenskultur.
Unternehmenskulturen sind die von den Mitgliedern der „sozialen Gruppe“ (Personen, die dem Unternehmen angehören) geteilten grundlegenden Überzeugungen, die deren Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln bestimmen.
Unternehmenskultur ist beschreibbar anhand der
• grundlegenden innerhalb des Unternehmens geteilten Überzeugungen und Werte als innere Haltung der Akteure (unbewusst als selbstverständlich angenommen; Wahrnehmung, Denken und Verhalten steuernd)
• nach außen gezeigten Werte und Überzeugungen (z. B. in Form von Statements, Selbstverpflichtungen, öffentlichen Äußerungen)
• Regeln und Normen des Unternehmens (festgelegte Verhaltensstandards und Spielregeln)
• Erscheinungsformen und des praktischen Verhaltens (erkennbares Verhalten, für jeden sichtbar)
Unternehmenskultur wird in Abbild. 1 auf drei Ebenen sichtbar
Abbild. 1 Quelle. DGUY, FASI-Ausbildung – P18
Die Unternehmenskultur lässt sich nicht kurzfristig ändern. Sie bildet sich langfristig kontinuierlich heraus und verändert sich kontinuierlich. Das heißt nicht, dass sie nicht beeinflussbar wäre. An der Ausprägung von Überzeugungen und Haltungen sowie entsprechenden Verhaltensstandards kann ständig gearbeitet werden.
Abbild. 2 Quelle. DGUV, FASI-Ausbildung – P18
Eine Unternehmenskultur basiert auf den inneren und äußeren Werten eines Unternehmens. Sie spiegelt sich im Verhalten und Umgang mit Kunden und Mitarbeitern wider. Sie wird nur dann als glaubhaft wahrgenommen, wenn alle Beteiligten diese Werte „leben“.
2.2.2 Ist-Analyse
Auf welcher Basis werden Entscheidungen getroffen und wie glaubhaft werden diese umgesetzt?
Findet sich in allen internen und externen Publikationen „derselbe Geist“ wieder?
Genau hier setzt das Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ an: Es unterstützt Unternehmen dabei, Verbesserungspotenziale und Handlungsbedarfe in der Personalpolitik zu identifizieren.
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bietet mit diesem Audit ein Angebot, das eine mitarbeiterorientierte Gestaltung der Arbeitsbedingungen unterstützt. Alle Entscheidungen und Veränderungen resultieren aus dem gemeinsamen Austausch zwischen Unternehmensleitung, Beschäftigten und Personalvertretungen.
2.2.3 Bewertung
Die Auswirkungen spiegeln sich u. a. in den Verhaltensmustern wider und bringen zum Ausdruck, dass sich die Unternehmenskultur in den vergangenen Jahren verändert hat.
Ist allen Beteiligten (Beschäftigte, Partnerfirmen, Kunden) die Unternehmenskultur bekannt?
Die Unternehmenskultur bzw. das Betriebsklima sind also Bedingungen, die für die Herausbildung und Weiterentwicklung von Verhalten eine übergeordnete Bedeutung haben.
Isolierten Forderungen oder Appelle an das rechte Verhalten werden deshalb nicht nachhaltig sein, wenn sie den Gepflogenheiten der betrieblichen Zusammenarbeit widersprechen oder gegen diese gerichtet sind. Hier muss Übereinstimmung gewährleistet sein.
2.2.4 Zielsetzung und Zielformulierung
Die angestrebte Unternehmenskultur soll/muss mit geeigneten Maßnahmen den gewünschten Erfüllungsgrad bis zum (Datum/Zeitraum) sicherstellen.
2.2.5 Umsetzungsempfehlung
Erarbeitung gemeinsamer Werte und Vorstellungen über die Inhalte und Auswirkungen der Unternehmenskultur.
Durchführung des INQA-Unternehmenschecks „Guter Mittelstand“:
https://www.inqa.de/DE/Angebote/Handlungshilfen/Wissen-und-Kompetenz/INQA-Unternehmenscheck-Guter-Mittelstand.html
Eine weitere Möglichkeit ist das kostenpflichtige Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“: http://www.inqa-audit.de/das-audit/uebersicht/
2.2.6 Durchführung
Die Umsetzung möglicher und notwendiger Maßnahmen ergibt sich aus dem INQA-Unternehmenscheck „Guter Mittelstand“.
Eine weitere Möglichkeit wäre, das kostenpflichtige Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ in zwei Phasen durchzuführen: einmal als Einstiegs- und einmal als Entwicklungsprozess. Während des gesamten Audits steht eine erfahrene Prozessbegleitung an Ihrer Seite, um Impulse zu geben, den Ablauf zu strukturieren und zu moderieren.
2.2.7 Wirkungskontrolle
Die Wirksamkeit der Maßnahmen ergibt sich aus einem Re-Check des INQA-Checks „Guter Mittelstand“.
2.3 Führungskultur
2.3.1 Einführung
Die zunehmenden Herausforderungen der Arbeitswelt von heute zwingen insbesondere KMU Betriebe, sich neu zu positionieren - als wettbewerbsfähiges innovatives Unternehmen im gleichen Maße wie als attraktiver Arbeitgeber. Zur Sicherung der dafür erforderlichen Zukunftsfähigkeit ist die Entwicklung und Pflege der eigenen Unternehmens- und Führungskultur unabdingbar.
Führungskultur leitet sich direkt von der Unternehmenskultur ab bzw. ist eine Form der gelebten Kultur des Unternehmens. Führungsverhalten und soziale Unterstützung stellen zentrale Einflussfaktoren auf das Verhalten dar.
Insbesondere ein mitarbeiterorientierter Führungsstil (im Unterschied zum autoritären Führungsstil) ist motivierend für die Beschäftigten; sich