Лидер на катке. Как быть настоящим руководителем. Станислав ЛогуновЧитать онлайн книгу.

      В Японии говорят: «Нет плохих сотрудников, есть лишь плохие менеджеры». Наверное, это так, но в российских условиях было бы непозволительной роскошью заниматься перевоспитанием людей, не желающих приносить пользу. Если вы совершили ошибку и назначили несоответствующее лицо на должность, то не оставляйте все так, как есть. Исправляйте.

      Но простое увольнение не решает сути проблемы. «Кадровые ошибки» сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала. Но систему создают люди, а самый главный в системе – руководитель, какой бы маленькой эта система ни была. Так что это ошибки руководителя. И во избежание их повторного появления необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.

      Если с «кадровыми ошибками», не готовыми меняться, все более-менее понятно, то с хорошими сотрудниками, которые, как и я в свое время, оказались на должностях, превышающих их текущие возможности, дело обстоит гораздо сложнее. И здесь я хотел бы дать несколько советов как тем, кто на время оказался в положении некомпетентного руководителя, так и их начальникам.

      Ох. Это очень сложно. То есть если вы готовы потерять этого сотрудника, то никаких проблем нет. Просто спросите его, не поступало ли ему в последнее время интересных предложений о работе, и посоветуйте не упускать свой шанс. Можно и вовсе доверить эту миссию специалистам по персоналу, хотя это совсем уж позорное решение. Но позволю себе напомнить, что речь идет о работнике, который хорошо себя зарекомендовал, иначе вы не стали бы его повышать. Так что задача избавиться от него перед вами не стоит. Оптимально будет рассмотреть два базовых варианта: перевод на другую работу и переподготовку.

      Понизить обратно человека, которого вы недавно повысили, в обычных обстоятельствах будет самым неправильным решением. Его авторитет пострадает, лояльность к компании и к вам лично будет утрачена, мотивация исчезнет… Словом, это не вариант. А значит, надо провести рокировку: передвинуть его по диагонали, публично представив это действие, например, как «бросок на прорыв». Такое возможно, если для этого сложились подходящие обстоятельства – имеется свободное место или место, которое давно напрашивалось на перемены, а человек по своим данным способен это место занять. Еще одно решение – перевод в другую бизнес-единицу. Тут у вас руки полностью развязаны, главное – чтобы не стало еще хуже. Самому сотруднику можно сказать что-то вроде «Сам видишь, что пока не справляешься, даю тебе второй шанс», если он сможет нормально воспринять такое сообщение. Или обосновать это действие производственной необходимостью, тем самым даже польстив ему, если его самооценка, по вашему мнению, не перенесет мысли о том, что он «не справился».

      Переподготовка – вариант более сложный лично для вас, потому что на время, которое потребуется для этого, человек будет оставаться на своей должности,