Resumen Completo: Lo Que Haces Es Quien Eres (What You Do Is Who You Are) - Basado En El Libro De Ben Horowitz. Libros MaestrosЧитать онлайн книгу.
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RESUMEN COMPLETO
LO QUE HACES ES QUIEN ERES
(WHAT YOU DO IS WHO YOU ARE)
BASADO EN EL LIBRO DE
BEN HOROWITZ
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RESUMEN ESCRITO POR
LIBROS MAESTROS
CONTENIDO
INTRODUCCION
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CAPITULO 01: Un Gran Ceo Redefine Una Cultura Cuando Es Necesario Mediante Una Sólida Toma De Decisiones
CAPITULO 02: Las Virtudes De La Cultura Empresarial Pueden Tener Un Impacto Negativo Imprevisto
CAPITULO 03: ¿Qué Es Una Cultura Empresarial?
CAPITULO 04: La Cultura Adecuada Para Tu Negocio
CAPITULO 05: La Estrategia También Es Importante
CAPITULO 06: La Confianza Es La Primera Virtud Universal
CAPITULO 07: La Lealtad Es La Segunda Virtud Universal
CAPITULO 08: El Estilo De Liderazgo De Genghis Khan Estuvo Marcado Por La Inclusión Y La Lealtad
CAPITULO 09: El Estilo De Liderazgo De Toussaint Louverture Estuvo Marcado Por Virtudes Culturales
CAPITULO 10: El Estilo De Liderazgo De Shaka Senghor Estuvo Marcado Por El Compromiso
CAPITULO 11: Los Samuráis También Tenían Una Cultura Muy Eficaz Que Es Buena Para Los Negocios En La Actualidad
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ACERCA DE LIBROS MAESTROS
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NOTA ACERCA DEL LIBRO
INTRODUCCION
Es tan importante (y tan difícil) crear el mejor ambiente para que los empleados trabajen con gusto y de la manera más productiva; implica garantizar que toda la organización realice su trabajo con la mentalidad adecuada, lo cual es tan relevante como el hecho mismo de encontrar el producto ideal para vender o realizar la inversión más rentable. Aumentar el valor de la cultura corporativa es algo que cualquier propietario y director ejecutivo de una empresa añora lograr a la perfección.
Esta lectura te guiará por el proceso necesario para desarrollar la cultura empresarial adecuada para tu negocio. El capitalista de riesgo y consultor de gestión Ben Horowitz ofrece su propio concepto de cultura empresarial en Lo Que Haces Es Quién Eres (2019).
En última instancia, depende de ti mismo crear la cultura más acertada para tu negocio, porque tu cultura deberá representar los aspectos específicos de la empresa en cuestión, así como a las personas que la operan, incluyéndote. Tomando esto en cuenta, aquí encontrarás algunos consejos interesantes para descubrir cuál es la cultura ideal y cómo hacer que funcione para tu negocio.
La parte sorprendente de este libro es que el aprendizaje sobre la cultura empresarial se lleva a cabo mediante el estudio del pasado histórico; así es, el concepto de cultura empresarial no es nada nuevo en el mundo desde hace siglos. Por lo tanto, hay muchas lecciones que aprender de algunos de los grandes líderes de la historia, incluso si, en un primer vistazo, parecen haber estado demasiado alejados de la comunidad empresarial.
Así pues, Ben Horowitz ideó esta lectura para ofrecer consejos interesantes sobre cómo construir una cultura que se adapte de forma ideal a tu empresa mediante ejemplos actuales compaginados con ejemplos históricos. De esta manera, podrás aprender qué habilidades de liderazgo te conviene adoptar de figuras tan destacadas como Genghis Khan o los antiguos samuráis de Japón.
En ello reside la originalidad de este libro, en que no solo toma ejemplos de Amazon y otras empresas modernas y exitosas, sino que también analiza lo que hicieron personajes e individuos históricos en ambientes tan diversos y exóticos como la Mongolia del siglo XII o una prisión de Michigan.
El valor de la cultura de una organización nunca debe subestimarse. Los ejemplos pasados y actuales ilustran que la cultura puede ser algo más que una simple lista de valores que se exhiben ante los empleados y los clientes; debe ser un conjunto de virtudes que sustentan todo lo que hace la empresa. Esto se debe a que son nuestros actos los que determinan quiénes somos y qué hacemos, no lo que pensamos o sentimos.
Ben Horowitz es un capitalista de riesgo, consultor de marketing y autor de best-sellers del New York Times. Es cofundador de Andreessen Horowitz, una firma de capital de riesgo, y ex presidente y director ejecutivo de Opsware, una corporación tecnológica comprada en 2007 por Hewlett-Packard por $ 1.6 mil millones de dólares.
CapItulo 01: Un gran CEO redefine una cultura cuando es necesario mediante una sólida toma de decisiones
Aunque es difícil tomar decisiones sólidas, existen diferentes modelos que los líderes pueden seguir según su propia visión. En general, siempre es mejor encontrar un equilibrio entre el empoderamiento y la autonomía, es decir, un buen líder permite que los demás expresen sus comentarios, pero toma las decisiones finales más importantes.
El hecho de que ejecutes o no lo que el autor llama la operación en tiempos de guerra o la de en tiempos de paz también determinará cómo es tu estilo de liderazgo. En ocasiones, un CEO con un estilo de “en tiempos de guerra” tiene que anteponer la victoria al protocolo y debe actuar con rapidez y vigor. Sin embargo, cuando un CEO se centra en el protocolo y el éxito a largo plazo, entonces estamos hablando de un director ejecutivo más tranquilo y con un liderazgo del tipo “en tiempos de paz”.
Cambiar entre estos modos puede resultar complicado y puede requerir equipos de gestión independientes. Apple, por ejemplo, es una organización que ha logrado oscilar para cambiar su tipo de liderazgo cuando ha sido necesario; Steve Jobs fue director ejecutivo en tiempos de guerra, mientras que Tim Cook, su reemplazo, funcionaba en tiempos de paz. Esta capacidad para cambiar ha sido de gran ayuda para el éxito de la empresa.
Depende del CEO, ya sea de tiempos de guerra o paz, tomar decisiones que identifiquen, promulguen o reinventen los valores culturales de una organización, cualesquiera que sean.
Asegúrate de dedicar una cantidad adecuada de tiempo a tu proceso de toma de decisiones, pues llevarlo a cabo rápido a menudo es de gran importancia porque hay cuestiones que requieren de una resolución inmediata, pero no siempre es así. En la empresa de capital de riesgo del autor, por ejemplo, las decisiones sobre en qué invertir requieren una discusión y un debate cuidadoso y prolongado. Las resoluciones rápidas, por lo general, resultan perjudiciales.
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