Revolution? Ja, bitte!. Andreas BuhrЧитать онлайн книгу.

      Als wir unseren Blick geschärft hatten für das, was durch die Digitalisierung auf uns zukommt, war klar, dass sich unsere Aufmerksamkeit nun auf die Unternehmen richten musste: Wie weit sind unsere Kunden bei der digitalen Transformation? Angesichts der exponentiellen Geschwindigkeit dieser Technologie spielt der Zeitfaktor eine erhebliche Rolle. Mehr als früher. Das klassische Telefon etwa brauchte 75 Jahre, ehe es 100 Millionen Nutzer erreichte. Facebook schaffte das in vier Jahren und verbindet heute 2,1 Milliarden User. WhatsApp überschritt die 100-Millionen-Marke bereits nach drei Jahren und vier Monaten, Instagram nach zwei Jahren und vier Monaten. Und Pokémon hat für 50 Millionen Spieler weltweit nur zwölf Tage gebraucht. Wir haben es mit einer Dynamik zu tun, mit der wir noch nie zuvor konfrontiert waren. Unser Fokus richtete sich daher auf diejenigen, die diese Transformation in Rekordzeit zu leisten haben: die Führungselite. Wir stellten uns die alles entscheidende Frage: Hat die Digitalisierung die Führungsstile der Manager verändert?

      Denn wir sind uns sicher, dass es bei dieser Transformation nicht darum geht, die Digitalisierung bloß in den bereits bestehenden Führungsstil zu integrieren. Das ist entschieden zu klein gedacht und wäre eine Performance, die weit unter den Möglichkeiten bliebe! Es geht um viel mehr. Gerade weil die Digitalisierung eine Technologie ist, die alles auf den Kopf stellt, was mit ihr in Berührung kommt, muss auch das Führungsverhalten sich radikal erneuern oder zumindest um weitere wichtige Elemente erweitern. Schließlich erlauben es die sozialen Medien – Videotelefonie, Wiki, Intranet, Messenger-Dienste und E-Mail –, Führung ganz neu zu gestalten. Sie machen es möglich, anders zu kommunizieren, zu informieren, zu kontrollieren, zu delegieren, zu motivieren und zu organisieren.

       Also ist jede einzelne Tätigkeit, die bei Führung eine Rolle spielt, von der Digitalisierung betroffen. Arbeitsprozesse können – so unsere These – kommunikativer, motivierender, kreativer, effektiver, transparenter und weniger hierarchisch gestaltet werden.¹

      Sie bieten neue Möglichkeiten der Mitgestaltung für die Mitarbeiter und fordern eine neue Vertrauenskultur ein. Wenn sich aber das Führungsverhalten derart tief greifend ändert, wird sich auch die Unternehmenskultur grundsätzlich ändern müssen. Nimmt man das alles ernst, handelt es sich um nichts weniger als um eine Revolution in den Unternehmen.

      Bei dieser Revolution, so vermuteten wir weiter, würde die Generation Y, also jene Menschen, die zwischen 1980 und 1995 geboren sind, langfristig eine zentrale Rolle spielen.² Eine Führungsriege, die mit Handy und Internet groß geworden ist und gerade dabei ist, in die Führungspositionen nachzurücken. An ihnen, so hofften wir, könnten wir ablesen, wie der Führungsstil von morgen aussieht. Wir waren uns sicher: So disruptiv die Digitalisierung selbst ist, so signifikant verändert – alle Möglichkeiten der Digitalisierung ausschöpfend – würde auch der Führungsstil sein! Wir nahmen zudem an, dass die sozialen Medien einen erheblichen Einfluss auf das jeweilige Führungsverhalten haben würden.

      Nun ging es darum, unsere Thesen in der Praxis zu testen und zu sehen, ob sie sich bestätigen würden. Deswegen suchten wir nach einem wissenschaftlichen Partner, der diese Erhebungen mit fachlicher Expertise begleiten würde, und fanden ihn in Professor Charles Max von der Universität Luxemburg. Die wissenschaftliche Begleitung war wichtig für die seriöse Formulierung, Erhebung und Auswertung der Fragebögen. Denn unser Anspruch war hoch: Wir wollten nicht nur in die Tiefe fragen, sondern auch repräsentative Ergebnisse bekommen. So kombinierten wir qualitative mit quantitativer Forschung.³

      Zuerst wurden mit ausgewählten Führungspersönlichkeiten qualitative Gespräche geführt. Die Ergebnisse dieser Befragung waren sodann die Grundlage für die Hypothesen der quantitativen Online-Erhebung, die viele Menschen befragte. Dabei legten wir Wert darauf, dass nicht nur die Führungsebene, sondern auch die Mitarbeiter zu Wort kamen. Schließlich war es unser Ziel, Selbst- und Fremdeinschätzung miteinander zu verbinden, um ein möglichst realistisches Bild von der Situation in den mittelständischen Unternehmen zu erhalten.

      Wir riefen in Wirtschaftszeitungen, im Internet und in den Unternehmen dazu auf, an der Befragung teilzunehmen. Die Resonanz hat uns überwältigt: