Die 3 Führungsgespräche. Michael SimpsonЧитать онлайн книгу.
dass andere sich für uns und unsere Talente wirklich interessieren. Wie wichtig dieses Zugehörigkeitsgefühl ist, illustriert eine abgewandelte Version der »Große Steine«-Metapher, mit der in FranklinCovey-Workshops seit vielen Jahren auf das zentrale Prinzip des Zeitmanagements hingewiesen wird. Unsere Version ist auch als die »Geschichte vom Mayonnaise-Topf und den zwei Tassen Kaffee« bekannt.
»Ein College-Professor stand vor seiner Klasse und hielt einen riesigen leeren Mayonnaise-Topf in der Hand. Als der Unterricht begann, fing er wortlos an, den Topf mit Golfbällen zu befüllen.
Anschließend fragte er seine Studenten, ob der Topf nun voll sei. Sie bejahten dies.
Jetzt nahm der Professor eine Schüssel mit Kieselsteinchen und schüttete sie in den Topf, den er dabei leicht rüttelte. Allmählich füllten die Steinchen die Zwischenräume zwischen den Golfbällen.
Anschließend fragte er die Studenten, ob der Topf nun voll sei. Und wieder bejahten sie.
Als Nächstes nahm er eine Tüte Sand zur Hand und leerte sie über dem Topf aus. Mühelos rieselte der Sand zwischen die Kieselsteine und die Golfbälle.
Noch einmal fragte er, ob der Topf voll sei. Einstimmig bekundeten die Studenten ihre Zustimmung.
Jetzt zog der Professor unterm Tisch zwei Tassen Kaffee hervor und goss den gesamten Inhalt über dem Topf aus. Die Studenten lachten.
›Jetzt‹, sagte der Professor, als sich die Heiterkeit gelegt hatte, ›bitte ich Sie, sich vorzustellen, dieser Topf wäre Ihr Leben. Die Golfbälle repräsentieren die Menschen, die Sie lieben und deren Wohl Ihnen wichtig ist. Wenn alles andere verloren wäre und nur diese Menschen übrig blieben, wäre das Leben immer noch voll.
Die Kieselsteine stehen für andere Dinge, die Ihnen wichtig sind, wie Ihr Job oder Ihr Zuhause. Der Sand ist alles andere – die kleinen Dinge.
Würden Sie den Sand zuerst einfüllen, bliebe kein Raum mehr für die Kieselsteine oder die Golfbälle. Genauso ist es im Leben. Wenn Sie alle Ihre Zeit und Ihre Energie auf die kleinen Dinge verwenden, wird Ihnen niemals genug Raum für die Dinge bleiben, die Ihnen am wichtigsten sind.
Achten Sie also auf das, was für Ihr Glück ausschlaggebend ist. Geben Sie Ihre Energie für die Menschen aus, die Sie lieben und deren Wohl Ihnen am Herzen liegt. Nehmen Sie sich Zeit, ihnen zuzuhören, ihnen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen und ihnen Mut zu machen. Zeigen Sie ihnen, dass Sie sie lieben. Setzen Sie sich Prioritäten. Kümmern Sie sich zuerst um die Golfbälle und erst dann um die Kieselsteine. Der Rest ist nur Sand.‹
Eine Studentin hob die Hand und fragte, wofür denn dann der Kaffee stünde. Der Professor erwiderte grinsend: ›Wie schön, dass Sie das fragen! Sagen wir mal so: Egal, wie vollgestopft Ihnen Ihr Leben auch erscheinen mag – für eine gute Tasse Kaffee mit einem Freund ist immer noch Platz.‹«
Warum gute Führungskräfte sich »kümmern«
Erfolgreiche Führungskräfte kümmern sich um ihre Mitarbeiter. Sie bringen deren Talente zum Vorschein, wecken ihre Leidenschaft und mobilisieren ihre Kraft und ihr Engagement. Erfolglose Chefs hingegen schauen nur darauf, wie sie selbst dastehen. Für sie sind Autorität und Macht das Maß aller Dinge. Wir müssen uns deshalb fragen: »Wer steht im Zentrum meiner Bemühungen? Interessiert mich in erster Linie mein eigenes Wohl – oder das meiner Umwelt?«
Autorennotiz Ganz zu Anfang meiner beruflichen Laufbahn hatte ich einen Chef, der von einem Kontrollwahn besessen war. Den Kuchen der Macht beanspruchte er stets zu hundert Prozent – mitsamt der Sahne. Er ließ keine Neuerungen zu und keine Experimente. Mitarbeitertalent war ihm suspekt, fürchtete er doch, es könnte ihm jemand die Show stehlen. Quälende Langeweile plagte uns, während wir versuchten, uns irgendwie zu beschäftigen und dem Chef im Übrigen aus dem Weg zu gehen.
Denken Sie nur, was diese Form der Ichbezogenheit für die Moral, die Einsatzbereitschaft und die Produktivität derer bedeutete, die unter der »Führung« dieses Mannes standen.
Gute Führungskräfte schauen nicht darauf, wie sie selbst »dastehen«. Ihr ganzes Streben ist darauf gerichtet, sich zu »kümmern« und dies in ihrer Kommunikation deutlich zu machen … und darauf, Chancen für andere aufzutun, Talente zu fördern und sich einen Namen als Coach und Mentor zu machen. Sie sehen ihre Aufgabe darin, andere Führungskräfte hervorzubringen, und sie tun dies, indem sie die Ehre denen zukommen lassen, die die Arbeit geleistet haben.
Diese Paradigmen und Werte spiegeln sich ebenso in ihrer Sprache wider. Sie sprechen von »wir« statt von »ich«. Sie teilen sich den Kuchen mit anderen. Und die Sahne. Und alle freuen sich gemeinsam über die Erfolge.
Schauen wir uns ein Beispiel dafür an, was passiert, wenn sich eine Führungskraft wirklich »kümmert«.
Gegen Ende des 19. Jahrhunderts hatte der junge US-amerikanische Industrielle Henry Ford einen großen Traum: Er wollte ein Auto bauen, das für so gut wie jede Familie erschwinglich sein würde. Das bedeutete, dass der Preis nicht den eines Pferdes mitsamt Einspänner übersteigen durfte. Viele erklärten seine Idee für verrückt. Er aber ließ nicht von seiner Idee ab. Er wurde bei J. P. Morgan, der größten US-amerikanischen Bank, wegen eines Kredites vorstellig, der ihm jedoch verweigert wurde.
Entmutigt und verunsichert, was er weiter tun sollte, erzählte er seinem Chef Thomas A. Edison von seiner Idee. Edison erkannte Fords Talente und sagte: »Junger Mann, das ist eine fantastische Idee, die Sie da haben: ein Fahrzeug, das seinen eigenen Treibstoff mit sich trägt! Bleiben Sie dran!«7 Diese Worte der Ermunterung änderten alles – für Ford und für die Welt. Nach zwei erfolglosen Anläufen schuf Ford schließlich das allererste »Model A«, das sich großer Beliebtheit erfreuen sollte. Das erste Exemplar, das die Fabrikhalle verließ, schenkte er Edison.
Edisons Interesse und persönliche Verbundenheit entzündeten das Feuer, das Ford den Erfolg brachte. Jahrelang unternahmen sie – und andere Erfinder – gemeinsame Campingausflüge, wo sie Ideen austauschten, an neuen Erfindungen bastelten oder einfach nur miteinander sprachen. Diese Gespräche machten Ford Mut, seinen Traum trotz zahlreicher Rückschläge niemals aufzugeben.
Gab es in Ihrem Leben jemanden, der sich um Sie »gekümmert« hat – der sich eingemischt und sich die Zeit genommen hat, mit Ihnen zu reden, Ihnen Mut zu machen und Ihnen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen? Jemanden, der Sie gelegentlich auch korrigiert hat?
War es ein Lehrer? Ein Coach und Mentor? Ein Freund? Vielleicht war es ein Familienmitglied, Ihr erster Chef, oder auch ein Kollege im Büro. Diese »Führungskraft« muss nicht notwendigerweise eine leitende Funktion innegehabt haben. Möglicherweise war es einfach jemand, der sich für Sie interessierte und der sich Zeit für Sie nahm – jemand, der das Talent erkannte, das in Ihnen schlummerte und nur darauf wartete, erschlossen zu werden. Ganz so, wie Edison das Talent in Ford erkannte.
»Meine Definition von Führung ist, den Wert und das Potenzial anderer Menschen so klar zu kommunizieren, dass diese selbst beginnen, daran zu glauben.«
STEPHEN R. COVEY
Wenn Sie in Ihrem Leben einer solchen Führungskraft begegnet sind, bekamen Sie womöglich auch von Zeit zu Zeit den Stachel sachter (oder weniger sachter) Zurechtweisung zu spüren, jedoch stets gepaart mit echtem Interesse dieser Person an Ihrem Wohlergehen. Sie wussten, dass es dieser Person um Ihr Bestes ging. Sie wussten, dass diese Person an Sie glaubte. Sie wollten den Erwartungen dieser Person gerecht werden. Sie wussten, was Sie dieser Person schuldig waren, und waren sich ebenso der Möglichkeit bewusst, dass Sie scheiterten, bevor Sie irgendetwas Nennenswertes zustande brächten. Genauso bewusst war Ihnen jedoch, dass diese Führungskraft bestrebt war, Sie in Ihren Bemühungen zu unterstützen, Ihnen Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Ihnen zu helfen, über sich selbst hinauszuwachsen.
Im Lauf der Jahre haben wir Tausende von Führungskräften gefragt: »Wer waren die wichtigen Führungskräfte in Ihrem Leben?«
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