Настольная книга вдохновляющего лидера. Единственное руководство по управлению командой, которое вам нужно. Дидье КоссанЧитать онлайн книгу.
компаний, некоторые из них в определенных сегментах рынка просто мешали друг другу. Только такой подход мог превратить Tata Group в сплоченную бизнес-команду, обладающую достаточной силой для выхода на международные рынки.
Цель Ратана Таты заключалась в чем-то большем, нежели создание акционерной стоимости: он намеревался дать Индии прочную основу развития отечественных отраслей. В свою очередь они стали бы предоставлять фирменные качественные с локальной точки зрения продукты всему населению Индии. За 21 год руководства Tata Sons (1991–2012) Ратан развил свою организацию от компании среднего размера, ориентированной на внутренний рынок, до компании мирового уровня стоимостью 100 миллиардов долларов, то есть в десятки раз больше, чем в 1991 году. Tata стала крупнейшей диверсифицированной в Индии промышленной группой по доходности и глобальной по масштабам. Сегодня 65 % продаж компании приходится на 90 % зарубежных рынков.
«Я считаю, что наш вклад в нацию заключался в создании базы для основных отраслей промышленности, фундамента для развития технологий и в определении некоторых критериев корпоративного управления и этического ведения бизнеса», – отметил Ратан Тата[11]. Это иллюстрирует его приверженность философии увеличения социального благосостояния, строгой подотчетности, соблюдению моральных и этических принципов, а также поощрение открытости и прозрачности. Его готовность быть пионером новых стандартов в индийском бизнесе свидетельствует об упорстве в обеспечении будущего, поощрении сильных и перспективных политик и стратегий.
«Моя задача заключалась в определении механизмов экономического роста, распределении отдельных лиц по зонам ответственности и создании команды, которая сделала компании такими, какие они есть в настоящее время», – резюмировал Тата[12]. Он обеспечил распределение вознаграждений таким образом, чтобы оно соответствовало внесенному вкладу, а не занимаемому месту в иерархической структуре; поощрение справедливости рассматривалось как ключевой принцип. В свою очередь такой подход способствовал внутрикорпоративной мотивации отдельных сотрудников – им хотелось соответствовать целям компании Tata. Сегодня руководители компаний Tata по-прежнему описываются как «по-настоящему сориентированные представители синих воротничков, простые и непритязательные, с глубоким чувством социальной ответственности»[13].
Ратан Тата применял высокие стандарты как внутри, так и вне компании. Он настаивал на том, что любые организации должны стремиться к достижению самых высоких мировых стандартов, как это делало индийское правительство. Тата последовательно отвергал любые проявления сговора и коррупции, то есть действия, которые часто считались необходимыми в условиях развивающегося рынка.
Многие успехи Tata Sons он приписывал сильному корпоративному духу, царящему внутри компании, указывая при этом, что его организация всегда принимала тот или иной вызов, а не сопротивлялась трудностям
Там же.
Там же.
Singhal, M., Meteoric rise. Business Today (March 16, 2014).