Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент. Константин БакштЧитать онлайн книгу.
конкуренция жестче, выживать сложнее. И Компания, которая кормит много бездельников и нахлебников, долго не проживет. К тому же в регионах вообще меньше Компаний, которые обеспечивают своим сотрудникам привлекательные условия работы. Поэтому сотрудники в регионах в большинстве своем готовы работать, вкалывать и зарабатывать. Что выгодно отличает их от многих (хотя и не от всех) сотрудников-москвичей.
Я могу привести еще несколько примеров того, как работодатели и кадровые агентства портят рынок труда в Москве.
• Многие кадровые агентства работают по простому принципу: чтобы обеспечить результат, нужно отобрать кадры по заданным параметрам. Например, возраст от 25 до 35 лет. Высшее образование. Опыт работы по специальности – не менее трех лет. Если удалось направить в Компанию-заказчика пять человек, подходящих под эти параметры, считается, что кадровое агентство свою задачу выполнило. А могут ли эти люди эффективно выполнять данную работу, на что они способны как профессионалы – это кадровое агентство не интересует. Да и как оно может это определить?
• Зато в чем заинтересованы кадровые агентства – так это в том, чтобы Компании платили оклады побольше. Ведь свой гонорар кадровые агентства получают пропорционально окладу того сотрудника, которого они подобрали для Компании. Чтобы увеличить свои гонорары, кадровые агентства убеждают и Компании, и соискателей, что кадры на рынке труда в дефиците. И нужно платить большие оклады, чтобы их заинтересовать. Понятно, что соискателей долго убеждать в этом не приходится. Они сразу верят, что работодатели должны им по жизни. И то, что работодатели платят сотрудникам большой оклад, не означает, что сотрудники считают себя обязанными работать за эти деньги.
ПРИМЕР
Летом 2011 года в Москве один из участников моего тренинга, владелец бизнеса, рассказал о своем опыте подбора коммерческого директора через хедхантинговое агентство. Условия, на которых был принят на работу этот коммерческий директор, – оклад 120 тысяч рублей. Плюс проценты и бонусы. За свои услуги хедхантеры получили гонорар в размере четырех месячных окладов этого сотрудника – 480 тысяч рублей. Коммерческому директору выделили отдельный кабинет со столом для переговоров и личным компьютеризированным рабочим местом. Поставили перед ним задачу – сформировать отдел продаж, набрать команду сотрудников. И запустить работу по активному привлечению новых Клиентов.
За первые четыре месяца работы в Компании новый коммерческий директор не предпринял никаких шагов по формированию отдела продаж. Ни одного конкурса по набору сотрудников не было ни запущено, ни проведено. Все это время он получал голый оклад. Поскольку сам никакой активной работы по привлечению Клиентов не вел. И на встречи с потенциальными заказчиками не выезжал.
В итоге он был уволен, когда штатный системный администратор обнаружил, что более половины всего интернет-трафика в офисе Компании расходуется с того самого компьютера, который