Einführung in systemische Konzepte der Selbststeuerung. Andreas KannichtЧитать онлайн книгу.
um ihn zu beleuchten, erscheint er auf ganz unterschiedliche Weise. Perspektiven, die in den Steuerungskonzepten benannt werden, entsprechen Scheinwerfern, in deren Licht sich die Wirklichkeit des Klienten und die der Beratung darstellen. Die Fokussierung auf Steuerungskonzepte macht wachsam dafür, welche Beleuchtungen uns zur Gewohnheit geworden sind. Stehen dazu Alternativen zur Verfügung, erscheint vieles dann auch in anderem Licht.
Steuerungskonzepte erster Ordnung bieten einen Überblick über solche unterschiedlichen Fokussierungen an und helfen somit dem Berater, seine gewohnheitsmäßigen Vorgehensweisen zu sichten und sein Repertoire auszubauen. Indem sich der Berater mehr Fokussierungsmöglichkeiten bewusst macht, kann er die für die jeweilige Beratungssituation ihm am passendsten und sinnvollsten erscheinende Fokussierung auswählen. Steuerungskonzepte erweitern somit gewohnheitsmäßige Vorgehensweisen um weitere, sonst übersehene Möglichkeiten und helfen dem Berater, über die Auswahl seiner Fokussierungen nachzudenken.
Die Selbststeuerungskonzepte erster Ordnung hier beziehen sich einerseits auf den Einsatz systemischer Methoden (siehe Kap. 2), andererseits auf feldspezifische Betrachtungen (siehe Kap. 3).
1.6 Steuerungskonzepte höherer Ordnung
Steuerungskonzepte höherer Ordnung – Metasteuerungskonzepte – eignen sich zur Auswahl von praxisorientierten Steuerungskonzepten, also solchen erster Ordnung. Wir befinden uns eine oder mehrere Abstraktionsebenen höher und blicken mithilfe dieser Modelle auf die Steuerung des Beraters, der sich in einem komplexen Wirklichkeitsfeld orientiert. Mit welchen praxisorientierten Steuerungskonzepten soll er sich nähern, bzw. wie organisiert er sich bei der Auswahl bestimmter Perspektiven? Konzepte höherer Ordnung beschreiben keine praktischen Schritte, sondern regen Auswahlprozesse für die Betrachtung von Wirklichkeit und dazu passenden Konzepten und Methoden an. Deshalb nennen wir sie auch Metakonzepte. Je nach gewählten Wirklichkeitsebenen sind mögliche Konzepte und Methoden für die praxisorientierte Selbststeuerung in anderem Licht zu sehen. Indem wir sie als Scheinwerfer gedanklich in unserem Kopf aufstellen, entstehen in uns ganz unterschiedliche Bilder davon, wie wir das jeweilige Problem und die jeweils damit zusammenhängende Lösung des Klienten betrachten können. Es geht um die Konstruktion dessen, wie wir ein Thema benennen, wen wir als Klienten betrachten und wie wir unsere Dienstleistung definieren. Wir sprechen deshalb auch von Designkompetenz des Beraters und meinen damit, den Rahmen und die Voraussetzungen dafür zu schaffen, eine sinnvolle Dienstleistung erbringen zu können. (Auf Steuerungskonzepte höherer Ordnung bezieht sich Kap. 4.)
1.7 Steuerung und lebende Systeme
Der Anspruch dieses Buches besteht also darin, Beratern Modelle und Hinweise zu geben, wie sie sich selbst in Beratungsprozessen bewusster steuern können. Der Begriff »Steuerung« erzeugt möglicherweise Widerspruch, insbesondere aus dem systemischen Lager selbst, lehren doch systemische Konzepte, dass die Steuerung von lebenden Systemen nicht möglich ist. Wenn wir davon ausgehen, dass auch Berater lebende Systeme sind (und das sollten wir tun), so wäre auch Selbststeuerung fraglich.
Wenn wir hier von Selbststeuerung sprechen, so verfolgen wir jedoch keinen Steuerungsbegriff, der Eindeutigkeit und lineare Beratungsstrategien im Sinne einer Wenn-dann-Logik ermöglicht. Es gibt also nicht so eindeutige Zusammenhänge, wie wir uns das z. B. beim Steuern eines Druckers vorstellen. Vielmehr geht es um Kybernetik, also um Navigationskunst etwa wie beim Steuern eines Segelbootes im Wechselspiel mit letztlich nicht bestimmbaren Naturkräften. Es geht darum, einen Kurs zu bestimmen und zu halten trotz akzeptierter Unberechenbarkeit.
Was solche Steuerungskonzepte anbieten, ist Orientierung, die bewusste Entscheidungsprozesse wahrscheinlicher macht, nicht die Herstellung vorhersehbarer Wirklichkeiten. Sosehr Berater sich Sicherheit wünschen und sich danach sehnen, Beratungsprozesse zu kontrollieren und zu regulieren, so wenig erfüllen Steuerungskonzepte diese Erwartungen. Berater haben ein nachvollziehbares Bedürfnis nach einer klaren Orientierung hinsichtlich dessen, wie ein Beratungsprozess zu gestalten ist. Der Wunsch nach Eindeutigkeit des Vorgehens und der zu erwartenden Ergebnisse ist verständlich. Wie beginne ich, was folgt danach, wie sieht der dritte Schritt aus, wie schließe ich das Gespräch ab? Wie starte ich in das zweite Gespräch, wie in das dritte, und wie beende ich irgendwann die Beratung? Der Begriff »Steuerung« ist insofern verführerisch, könnte er doch suggerieren, dass der Berater die Wirklichkeit der Beratung »steuert«. Im Gegensatz zu dieser Erwartung stellen die Konzepte eine Navigationshilfe dar in Bezug darauf, wie der Berater sich in jedem Gespräch neu orientieren und sein Verhalten neu erfinden kann. Die Einmaligkeit jedes Gespräches wird durch diese Konzepte nicht aufgehoben. Beratung bleibt ein kreativer Akt, jedes Gespräch ein Unikat.
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