Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать. Дэвид СтертЧитать онлайн книгу.
разрушить этот конденсатор, вы можете себе только представить, что могла сделать некомпетентность работников. В итоге все страдало: продукция, тесты, упаковка, доставка, цена, качество. Майк, вице-президент и главный управляющий в то время, вспоминает: «Молодые женщины не оставались достаточно надолго, чтобы полностью обучиться, освоить навыки и вникнуть в процесс. Работники на заводе всегда были «зелеными». Дверь центра обучения просто не закрывалась».
Майк и его команда были в полном тупике относительно происходящего, настолько, что они обратились на соседние заводы, чтобы узнать, были ли те когда-то в таком же положении. Они были. И их советом было подождать, так как за восемь-девять лет, по их мнению, должна сформироваться стабильная кадровая база. Но у Shizuki не было восьми-девяти лет. Компании нужно было решить проблему в срочном порядке или закрывать завод.
Майк и его команда крутили проблему месяцами, пытаясь выяснить, почему компания теряла этих молодых женщин. «Дело в руководителях? Мы плохо принимаем несогласие? Нужны ли нам прибавки и бонусы? Как насчет лучшего обучения?» Это было трудно и очень нервировало. Затем у команды случился момент озарения: «Возможно, мы пытаемся угадать решения, не зная, в чем собственно дело. Что, если дело не в том, что мы что-то делаем неправильно? Может быть, мы просто чего-то не понимаем, чего-то, что хотят эти молодые женщины от нас».
И вот она – пауза, чтобы задать правильный вопрос.
Как бы искренни Майк и его команда не были, они погрязли в старых решениях. В тот момент, когда они решили попробовать действительно понять нужды своих сотрудников, все изменилось. Внезапно они стали мыслить немного шире. Слушать внимательнее и смотреть на все более умно. Стремление решить гипотетические проблемы и слабости компании сменилось стремлением понять, что переживают молодые женщины на работе. То, что узнал Майк и его команда, было ошеломляющим: «Большая часть женщин любила свою работу, – говорит Майк. – И некоторые говорили, что работа на Shizuki – это лучшая работа, которая у них когда-либо была. Единственная причина, по которой они уходили снова и снова, заключалась в том, что семейные обязанности звали их обратно домой сразу же, как только они зарабатывали некоторое количество денег».
Это было в некотором роде «Ого!». В Shizuki осознали, что все стандартные принятые программы лояльности в мире никогда не смогли бы решить их проблему. Она была не в компенсации, она была в традиции. Любая молодая женщина будет работать от 60 до 90 дней. Затем, в ту минуту, как она заработает хоть немного денег, она уволится, чтобы вернуться к своим домашним делам – чтобы помогать со стиркой, готовкой и заботой о младших братьях и сестрах. Эта модель будет повторяться снова и снова, когда семье снова понадобятся деньги. Для этих молодых женщин это был образ жизни.
Выяснилось, что Майк и его команда борются с глубоко укорененной культурной традицией. Но, задав правильный вопрос, они открыли для себя все возможности. Они углубились в свои подсознательные заметки,