Генерация прорывных идей в бизнесе. Евгений ПетровЧитать онлайн книгу.
группе:
• настроиться на творческий лад;
• начать работать в позитивной атмосфере;
• сформулировать смысл, цели и задачи повседневной работы вне рамок сессии;
• опредметить свои насущные потребности в отношении организации, превратив их в конкретный мотив деятельности;
• перейти к сплоченному взаимодействию для достижения целей сессии;
• настроиться на то, чтобы слышать и фиксировать буквально каждую уникальную мысль, высказываемую любым из участников;
• получить возможность генерировать максимальное количество идей;
• принимать на основе обсуждаемых идей конкретные решения;
• переводить решения в план реализации;
• направлять энергию конфликта и критики на поиск оптимальных решений как внутри группы, так и вне ее.
Здесь следует обратить внимание на то, что фасилитатор вовсе не должен выступать узкоспециализированным экспертом в той профессиональной области, к которой непосредственно относятся принимаемые группой решения. Более того, его влияние на само содержание групповых решений, насколько парадоксальным бы это вам ни показалось, должно стремиться к минимуму (полностью исключить влияние фасилитатора, к сожалению, невозможно, так как выбранный им формат работы сам по себе непроизвольно оказывает влияние на содержание групповых решений). Фасилитатор призван лишь конструировать формат, создавая так называемую «емкость сессии», которую участники имеют возможность самостоятельно наполнить мыслями, оценками и выводами. Не погружаясь с головой в процесс генерации идей и предложений, фасилитатор лишь стимулирует группу соблюдать определенные «рамки эффективности» (например, по взаимной договоренности – хотя и с подачи фасилитатора – все решения группы могут формулироваться ее членами в терминах результата, а не процесса).
Стоит фасилитатору проявить малейшую симпатию в отношении чьего-либо мнения, и мгновенно возникает риск того, что он осознанно или бессознательно перейдет от своей исходной роли к роли организационного консультанта. А это, в свою очередь, способно отрицательно повлиять на эффективность групповой работы в целом, так как фасилитатор из усилителя групповой динамики превращается в ее ограничителя (говоря научно, ингибитора). Вероятность такого перевоплощения уже на самых ранних стадиях должна осознаваться фасилитатором, ему следует делать все, чтобы избежать подобного развития событий, а участники группы должны знать о том факте, что фасилитатор лоялен ко всем без исключения мнениям. Более того, как полагают некоторые ведущие западные бизнес-тренеры, кратковременные переходы фасилитатора в роль эксперта по обсуждаемому вопросу, которые иногда оказываются необходимыми, должны особо озвучиваться им самим[5].
У читателя наверняка возник закономерный вопрос: может ли сам владелец бизнеса
Jenkins J. C. Operational Dimensions of the Profession of Facilitation // The IAF Handbook of Group Facilitation / Ed. By S. Schuman. San Francisco: Jossey-Bass, 2005. P. 473–494.