Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung. Klaus-Dieter ThillЧитать онлайн книгу.
weil sie aufgrund ihres Wissens deutlich mehr Werte für ihre Kunden schaffen.
Schritt 3: Das persönliche Vorgespräch: Man sollte sich von den in die engere Wahl kommenden Unternehmen denjenigen Mitarbeiter benennen lassen, der die Beratung in Ihrer Praxis durchführen würde und mit ihm ein persönliches Vorgespräch führen. Dabei ist u.a. zu prüfen:
- Stimmt die „menschliche Chemie“, d.h. kann man sich vorstellen, mit diesem Berater zusammenzuarbeiten? Wird er auch mit den Mitarbeitern zurechtkommen?
- Ist das Gespräch ein Dialog oder führt der Berater Monologe?
- Versteht er etwas von seinem „Handwerk“, d.h. werden die Fragen des Arztes kompetent beantwortet?
- Ist der Berater eher theoretisch (Anwendung von Modellen, Prinzipien) oder praktisch
ausgerichtet?
Schritt 4: Das Angebot: Das Angebot sollte folgende Punkte umfassen (Minimalanforderung):
- Definition der Zielsetzung
- Auflistung der Arbeiten, die zur Zielerreichung notwendig sind, einschließlich sog. „Checkpoints“, Zeitpunkte im Projektablauf, zu denen Berater und Arzt den Projektfortschritt gemeinsam kontrollieren
- Durchführung einer Beratungs-Abschlussanalyse
- die Vorgabe eines zeitlichen Ablaufs
- eine detaillierte Kostenaufstellung.
Darüber hinaus sollte das Angebot Zahlungsweise und Rücktrittsrechte definieren. Achtung bei Erfolgshonoraren: diese sind nur akzeptabel, wenn die Erfolgskriterien eindeutig definierbar sind. Angebote mit Vorauszahlungen sollten nicht akzeptiert werden.
Schritt 5: Die Beraterauswahl: Zum Schluss werden die Angebote im Hinblick auf Kosten, Leistungen und unter dem Aspekt der persönlich gewonnenen Eindrücke verglichen. Aufgrund der Preis-Leistungs-Transparenz, die der Arzt nun besitzt, kann er „nachverhandeln“. Setzt man am Preis als Verhandlungsparameter an, lassen sich erfahrungsgemäß Kostensenkungen bis zu 30% erzielen. Ebenso kann man bei gleichbleibendem Preis den Leistungsumfang erhöhen.
1.15 Adhärenz-zentriertes Praxismanagement (AZP) - Die Brücke zwischen therapeutischem und wirtschaftlichem Erfolg / Systematisches Adhärenz
Best Practice: Patienten-Empowerment ist eine Chance!
Bislang ist die Beantwortung der Frage, mit welchem Praxismanagement-Prinzip der größten Erfolg erzielbar ist, zwischen zwei Eckpunkten angesiedelt: auf der einen Seite steht die unbedingte und umfassende Patientenorientierung, die zu einer hohen Patientenzufriedenheit und auch zu sehr guten Behandlungserfolgen führt, aber finanziell für Praxisinhaber nur bedingt tragfähig ist. Diesem Prinzip gegenüber steht die Produktivitäts-optimierte Arztpraxis, deren medizinische Erfolge im Fabrik-Charakter (Stichwort "Fließband-Betrieb") untergehen. Die damit einhergehende, deutlich eingeschränkte Patientenzufriedenheit wird von den verantwortlichen Praxisinhabern aufgrund des wirtschaftlichen Erfolgs billigend in Kauf genommen. Doch es gibt auch eine "Zwischenlösung", die therapeutische und wirtschaftliche Optimierung vereinigt. Das Instrument heißt "Adhärenz-zentriertes Praxismanagement (AZP)". Es basiert auf der Befähigung der Patienten zu einem aktiven, selbstverantwortlichen Umgang mit ihrer Erkrankung. Das geschieht in enger partnerschaftlicher Absprache mit dem behandelnden Arzt unter Einbeziehung seiner Kooperationspartner. Der Ansatz bietet AZP-Praxen - wie erste Explorationen zeigen - im Vergleich zu Nicht-AZP-Praxisbetrieben eine ganze Reihe von Vorteilen:
- Das AZP führt zu deutlich besseren Therapie-Ergebnissen. Die betreuten Patienten sind deshalb zufriedener als in anderen Praxisführungs-Modellen, ihre Fluktuationsquote ist äußerst gering.
- Pro Patient werden weniger Konsultations-Kontakte benötigt. Hierdurch entstehen spürbare Handlungsspielräume für die Neupatienten-Gewinnung und -betreuung oder das IGeL-Management.
- Aus den beiden erstgenannten Punkte resultiert eine höhere Weiterempfehlungsbereitschaft der Patienten, die das Praxisimage nachhaltig fördert und für einen kontinuierlichen Zustrom neuer Patienten sorgt. Dieser wird auch durch eine bessere Online-Reputation in Arzt-Bewertungsportalen und eine höhere Bekanntheit im Einzugsgebiet unterstützt.
- Das Personal engagiert sich aufgrund der Motivation durch zufriedene Patienten stärker, so dass die Gesamtproduktivität steigt.
- Diese Vorteile schlagen sich wiederum in einer deutlich besseren Gewinnsituation nieder, die u. a. auch Investitionen in die Entwicklung der Praxis ermöglicht.
- Hinzu kommt: der Adhärenz-Ansatz ist zukunftssicher, da er nicht nur dem Trend der Patientenerwartungen entspricht, sondern auch von den Krankenkassen verfolgt und gefördert wird, denn das AZP ist ein aktiver Beitrag zur Qualitätsverbesserung der Patientenversorgung, sowohl medizinisch als auch ökonomisch.
Das AZP ist ein umfassender Managementansatz, der über die gegenwärtig vorherrschende, allein auf die Arzt-Patienten-Kommunikation fokussierte Betrachtung des Patienten-Empowerments hinausgeht. AZP schließt alle Praxisbereiche, von der Planung über Marktforschung, Patientenbetreuung, Organisation bis zu Führung, Zusammenarbeit und Finanzmanagement, ein. Etwas mehr als 200 Gestaltungsmerkmale, Verhaltensweisen und Arbeitsroutinen in den Bereichen "Strategie und Konzept", "Organisation", "Begegnungsrahmen", "Kommunikation" und "Schnittstellenmanagement" machen das AZP aus. Man kann davon ausgehen, dass bislang knapp 15% der Arztpraxen, über alle Fachrichtungen betrachtet, diesen Ansatz realisieren.
1.16 Gegen Arzt-Bashing mit Eigeninteressen: Die Arzt-Versteher
Best Practice: Vorsicht bei überzogen verständnisvoller Berater-Argumentation!
Praxismanagement-Funktionalität: Für viele Ärzte ein Problem
Immer mehr niedergelassene Ärzte interessieren sich für Hilfestellungen zur Lösung unternehmerischer Praxismanagement-Probleme. So ist es auch nicht verwunderlich, dass KVen, Ärztekammern, aber auch private Anbieter eine Vielzahl von Veranstaltungen, Workshops und Seminaren zu diesem Themenkreis anbieten und aufzeigen, wie die Arbeitsqualität in Arztpraxen und die Versorgungsqualität der Patienten nachhaltig verbessert werden können. Parallel verzeichnen Praxis-Beratungsunternehmen zweistellige Zuwachsraten bei Arzt-Anfragen. Und auch die Fachpresse greift in zunehmendem Umfang häufig zu beobachtende Defizite der Praxisführung auf und bietet Ratschläge zu ihrer Beseitigung bzw. Vermeidung an.
Praxismanagement-Defizite: Existieren sie wirklich?
Vor diesem Hintergrund melden sich aber auch Stimmen zu Wort, die darauf hinweisen, dass doch genügend Ärzte einen sehr guten Praxisgewinn bei angemessener Arbeitszeit realisieren und deshalb auch als Unternehmer sehr viel, wenn nicht sogar alles richtig machen. Für sie stimmt die These, dass Ärzte zu wenig unternehmerisch handeln bzw. mehr in diese Rolle schlüpfen müssen, grundsätzlich nicht. Und die Thematisierung von Negativaspekten der Praxisführung stellt in ihren Augen nichts anderes als Arzt-Bashing dar.
Kritiker mit einer Hidden Agenda
Beschäftigt man sich mit diesen Einwänden näher. basieren sie meist auf einer sehr dünnen Faktenbasis. Und auch die Contra-Haltung der Promotoren klärt sich häufig sehr schnell: sie wird meist nicht von Medizinern vertreten, sondern von Beratern, die sich als "Arzt-Versteher" positionieren und bei ihren potentiellen Kunden mit einem Positiv-Einstieg ("...es ist doch alles halb so schlimm...") punkten möchten. Auch ihre Angebotsdarstellung ist durch Wirklichkeits-verklärende Perspektiven ("...einfach zum Wunsch-Gewinn und Wunsch-Patienten....") geprägt. Damit ist ihnen die Zuneigung ihrer Zielpersonen sicher - denn wer beschäftigt sich schon gerne mit Problemen -, einen konkreten und fördernden Beitrag zur Arbeits- und Versorgungsqualität in den Praxisbetrieben leisten sie jedoch nicht.
1.17 „Das gibt es doch gar nicht!“: Defizitäres Praxismanagement
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