War das gesundheitspolitische, medizinische, gesellschaftliche und unternehmerische Handlungsumfeld von Haus- und Fachärzten bislang durch relative Konstanz und Vorhersehbarkeit geprägt, sehen sich die Mediziner seit einiger Zeit zunehmend mit Veränderungen konfrontiert, die zu Unbeständigkeit und Desorientierung führen und denen mit den bisherigen, meist statisch angelegten Praxisführungs-Konzepten nicht adäquat begegnet werden kann. Die Lösung dieses Problems, das zukünftig deutlich an Intensität zunehmen wird, ist ein agiles Praxismanagement. Agilität ist die Fähigkeit, diese Veränderungen möglichst vorausschauend zu erfassen und mit dem Praxisbetrieb so flexibel und schnell proaktiv zu agieren, dass die medizinischen und wirtschaftlichen und persönlichen Ziele bestmöglich erfüllt werden.

Die Agilität bezieht sich auf Strukturen, Prozesse, aber auch auf Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Sie ist die gegensätzliche Verhaltensweise zum reagierenden Abwarten. Der Ansatzpunkt zur Schaffung von Agilität in Arztpraxen ist das Praxismanagement, d. h. alle Aktionsbereiche von der Planung über die Marktforschung, Personalführung, Patientenbetreuung, Marketing und Organisation bis hin zum Controlling. Das Gestaltungs-Prinzip ist der Best Practice-Standard, der die Gesamtheit der Instrumente, Regelungen und Handlungen beschreibt, die einen reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb unter allen Bedingungen, in die eine Praxis geraten kann, sicherstellt. Der Best Practice-Standard ist ein nativer, leicht anzuwendender Agilitäts-Baukasten. Agiles Praxismanagement hat nichts mit Aktionismus und ständigem Umwerfen von Regelungen zu tun, sondern ist eine kontinuierliche, systematische, planvolle, proaktive und antizipative Anpassung der eigenen Arbeit. Dieses Buch beschreibt die wichtigsten Best Practices, d.h. die Bestandteile des Baukastens für ein agiles Praxismanagement.

1 Die Praxismanagement-Insuffizienz als Agilitäts-Blocker

1.1 Das Praxismanagement als Transmitter

Der Begriff „Praxismanagement“ bezeichnet die Gesamtheit aller Regelungen. Instrumente, Maßnahmen und Verhaltensweisen,

die in den Aktionsbereichen Planung, Organisation, Marktforschung, Führung und Zusammenarbeit, Zeit- und Selbstmanagement, Patientenmanagement, Marketing und Finanzmanagement von Arztpraxen aller Fachrichtungen eingesetzt werden und

deren Zusammenwirken den Praxisbetrieb gewährleistet.

Das Praxismanagement fungiert als Transmitter der medizinischen ärztlichen Kompetenz und der Tätigkeiten der Medizinischen Fachangestellten in die konkrete Versorgung der Patienten. Von der Qualität seiner Gestaltung hängt es ab, wie umfassend das Können der Ärzte und die Fähigkeiten des Personals den Patienten in Form umfassender Hilfestellungen zuteil werden. Darüber hinaus bestimmt sie, wie früh und wie schnell Praxisteams agil auf Veränderungen jeglicher Art reagieren, diese implementieren und von ihrem Nutzen profitieren können (Beispiel: Digitalisierung).

Ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement basiert dabei auf dem systematischen Einsatz betriebswirtschaftlicher Methoden und Instrumente und erfordert für seine Umsetzung entsprechende Management-Fähigkeiten.

1.2 Die Praxismanagement-Insuffizienz (PMI)

Sind die von Praxisteams ausgewählten Regelungen des Praxismanagements nicht geeignet, den Praxisbetrieb so zu gestalten, dass er den Anforderungen des Arbeitsalltages gerecht wird und grundsätzlich reibungslos funktioniert, spricht man von Praxismanagement-Insuffizienz (PMI). Grund für ihr Auftreten ist, dass

die Auswahl der getroffenen Vorkehrungen und realisierten Maßnahmen unvollständig und / oder falsch bzw.

ihre Umsetzung unzureichend und / oder fehlerhaft ist.

Symptomatik

Erste Symptome einer PMI treten zu Beginn schleichend in Form von Ärger, Stress und Unzufriedenheit auf, sowohl innerhalb des Teams als auch seitens der Praxisbesucher. Sie werden meist einzelnen Arbeits-Situationen zugerechnet, nehmen im weiteren Verlauf jedoch in ihrer Intensität deutlich zu. Hauptsymptome der PMI sind:

dauerhafter Zeitmangel

häufige Überstunden

steigender Arbeitsdruck

eine zunehmende Fehlerquote

unzufriedene Patienten

Konflikte im Praxisteam

Demotivation.

Zudem gibt es auch symptomlose Verläufe, die durch verdeckte Risikofaktoren entstehen und die erst mittel- bis langfristig, dann aber schlagartig wirksam werden.

Grade der PMIAufgrund der Schilderungen von Ärzten und Medizinischen Fachangestellten sowie von Patienten und - bei Facharztpraxen Zuweisern - kann die PMI grob in vier PMI-Grade unterteilt werden:

PMI-Grad I

Praxisteams berichten über keine größeren Probleme, die während ihrer Arbeit auftreten, es existieren jedoch Risikofaktoren, die aber noch nicht zur Wirkung gelangt sind.

PMI-Grad

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Vorwort

1 Die Praxismanagement-Insuffizienz als Agilitäts-Blocker 1.1 Das Praxismanagement als Transmitter

1.2 Die Praxismanagement-Insuffizienz (PMI)

1 Die Praxismanagement-Insuffizienz als Agilitäts-Blocker

1.1 Das Praxismanagement als Transmitter