Психология управления совместной деятельностью. Новые направления исследований. А. Л. ЖуравлевЧитать онлайн книгу.
к инновациям. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую оказываются чрезвычайно консервативными. Компании с выраженной адаптивностью ориентированы на клиентов, идут на риск, учатся на своих же ошибках, эффективно управляют внутренними изменениями.
Направленность на реализацию миссии подразумевает наличие в сознании сотрудников четкой связи между их собственными рабочими задачами и конечными стратегическими целями. Для эффективных компаний свойственно четкое понимание своего предназначения и направления развития, а также видение будущего. В случае когда миссия компании меняется, изменения претерпевают также прочие аспекты организационной культуры.
Исследования Д. Денисона, основанные на выборке из более чем тысячи организаций, показывают, что в наименее успешных компаниях, с доходностью менее 7 %, показатели всех четырех измерений культуры значительно ниже средних. И наоборот, успешные компании, с доходностью более 20 %, одинаково сильны по всем четырем измерениям. Это свидетельствует о том, что, если компания стремится к созданию инновационной или предпринимательской культуры, она не может сосредоточиться только на развитии инновационности или конкуренции за результат: нужны целенаправленные усилия по всем направлениям.
При этом исследование, проведенное Д. Денисоном и Э. Мишрой в США, показывает, что доходность компании наиболее тесно связана с ее согласованностью и миссией (Denison, Mishra, 1995). Высокие показатели по вовлеченности и адаптивности связаны с инновационностью компании, а развитая адаптивность и миссия – с объемом продаж. В России взаимосвязь между экономическими показателями и характеристиками культуры имеет свою специфику. По данным исследования, проведенного Д. Денисоном и К. Феем, ключевыми факторами доходности, инновационности, а также качества продукции и услуг, являются вовлеченность и адаптивность (Fey, Denison, 2003).
В современной организационной психологии сложились два подхода к управлению корпоративной культурой. Первый из них можно назвать эволюционным, так как его смысл сводится к постоянной «трансляции» корпоративных ценностей всем сотрудникам, и в особенности новичкам: культура не должна дрейфовать, необходимо обеспечить соответствие между ценностями сотрудников и ценностями компании (Sathe, 1983). Второй подход можно назвать революционным, так как он предполагает активное изменение ценностей для достижения амбициозных стратегических целей (Silverzweig, Allen, 1976; Bate, 1994; Bowman, Faulkner, 1997; Brown, 1995; Wilkinson et al., 1996). Примером такого подхода является модель «преодоления разрыва между предпочтительной и реальной культурами» (Hawkins, 1997).
Опыт неудачного изменения корпоративной культуры американских и европейских компаний показал, что такие проекты изменений имеют множество подводных камней. Стало очевидным, что культуру удается контролировать лишь в редких, исключительных условиях, а вмешательство в нее, манипулирование ценностями чревато непредсказуемыми, нежелательными последствиями (Ackroyd, Crowdy, 1990; Anthony, 1990; Ogbonna, 1993; Ogbonna, Harris, 1998) и порождает множество