. Читать онлайн книгу.
прямой противоположностью выгоранию, которое приводит в числе прочего к снижению вовлеченности в работу, снижению эффективности[170],[171]. Учет рисков профессионального выгорания является особенно важным именно в отношении медицинских работников, которые склонны к нему больше других[172],[173],[174],
1.1.5.1.3. Эффективность работы
В начале раздела уже отмечалась большая производительность лояльных сотрудников: целый ряд исследований демонстрирует, что вовлеченные работники значимо чаще являются более производительными[175],[176]. «Вовлеченные работники трудятся усерднее, более лояльны и чаще готовы «поработать еще часик» в интересах организации»[177]. Для них характерно не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи, а стремиться к достижению наилучшего результата[178]. Однако исследователями отмечается, что представление зависимости между вовлеченностью и производительностью в качестве линейной является чрезвычайным упрощением и нельзя исключать наличия и иных факторов[179].
1.1.5.1.4. Благоприятное влияние на имидж организации
Лояльные работники вносят свой вклад не только в показатели работы организации, но и в формирование ее благоприятного имиджа. Так, вовлеченные работники чаще публично встают на защиту своей организации как места работы и активно продвигают свою организацию[180].
1.1.5.1.5. Повышение эффективности управления
Ф. Лутас и С. Петерсон отмечают, что вовлеченные работники чаще устанавливают положительные отношения с непосредственным начальством, демонстрируют большую производительность и чаще успешно выполняют задачи, что приводит к повышению уверенности руководства в собственных силах, повышению уверенности в возможности создать благоприятную, «вовлеченную атмосферу». «Вовлеченный» менеджер, в свою очередь, повышает вовлеченность работников, что создает своеобразный круговорот[181]. Такую же закономерность можно предполагать и для влияния лояльных сотрудников на рядовых коллег.
1.1.5.1.6. Успешность организационных изменений
Исследователи полагают, что вовлеченность сотрудников может играть ключевую роль во внедрении организационных изменений, новых идей и реализации управленческих решений[182] и может являться одним из факторов, увеличивающих «гибкость» организации, ее возможности приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка[183]. Сюда же можно отнести и то, что работники, лояльные компании, лучше адаптируются к изменениям, соблюдают дисциплину и установленные правила, чаще выполняют в срок поставленные задачи[184]. М. А. Лячин и О. Е. Подвербных также отмечают готовность лояльных сотрудников принимать нововведения и изменения без паники и сопротивления[185].
1.1.5.1.7. Сохранение конфиденциальной информации/ информационная безопасность
Maslach C., Schaufelli W.B., Leiter M.P. Job burnout // Annual Review of Psychology. 2001. Vol 52. P. 416.
Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E. & Truss K. Employee Engagement: A Literature Review. Kingston Business School, Kingston University Working PaperSeries № 19, 2008. URL: https://core.ac.uk/reader/90447 (accessed 19.10.2021).
Kumar Sh. Burnout and Doctors: Prevalence, Prevention and Intervention // Healthcare (Basel). 2016. № 4(3). P. 37.
Myers M. Physician impairment: Is it relevant to academic psychiatry? // Acad. Psychiatry 2008. № 32. P. 39–43.
Myers M. Treatment of the mentally ill physician // Can. J. Psychiatry. 1997. № 42. P. 12–17.
(Wyatt W., 2007). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 17. URL: https://www.employment-studies.co.uk/ system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)
(Wellins R., Concelman J., 2005). Цитата по: Shahid A. The employee engagement framework: high impact drivers and outcomes //Journal of Management Research. 2019. Т. 11. №. 2. P. 45–54.
Lockwood N.R. Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role //Society for Human Resource Management Quarterly. 2007. № 1. P.3.
Лячин М.А., Подвербных О. Е. Лояльность персонала как основа мотивации сотрудников на инновационную активность в организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С.194.
Balain S., Sparrow P. (2009). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 18. URL: https://www.employment-studies. co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).
Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 40–43. URL: https://www.webarchive.org.uk/wayback/archive/3000/https://www.gov.scot/Topics/Research/About/Social-Research/ (accessed 15.06.2021).
Luthans F., Peterson S.J. Employee engagement and manager self-efficacy: implications for managerial effectiveness and development // Journal of Management Development. 2002. № 21(5). P. 376–387.
Graen G.B. Enriched engagement through assistance to systems’ change: a proposal // Industrial and Organisational Psychology. 2008. № 1. P. 74–75.
Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 20. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).
Лычагина А. С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С. 63.
Лячин М. А., Подвербных О. Е. Лояльность персонала как основа мотивации сотрудников на инновационную активность в организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С.194.