Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell. Дэвид КотЧитать онлайн книгу.
Вам не нужно заниматься микроменеджментом и нужно дозировать объем вашего контроля в зависимости от квалификации и репутации нижестоящего руководителя.[2] Но время ограничено, и, столкнувшись с неотложными приоритетами, даже самые талантливые люди позволяют сложным, долгосрочным проектам уйти из сферы их внимания. Руководителям нужно «выезжать в поля», чтобы проверить, что проекты действительно реализуются. Им также нужно убеждаться, что «механизм» работает каждый день: что у сотрудников есть инструменты и процессы, необходимые для выполнения принятых решений, и, кроме того, что они усердно работают над улучшением этих инструментов и процессов.
Часть интеллектуальной практики, которую я ввел для руководителей в Honeywell, заключалась в том, чтобы быть в курсе подробностей исполнения. Я поставил перед собой задачу знать ситуацию на местах, в значительной степени, как уже упоминалось, благодаря практике поездок и разговоров с персоналом, работающим на переднем крае, а также бесед с менеджерами на пару уровней ниже меня по поводу их мнения по ключевым вопросам бизнеса и регулярных расспросов членов моей команды о том, как идет работа и как мы могли бы работать лучше.
Быть в курсе выполнения работы – это не только возложение на людей ответственности. Задавая наводящие вопросы, я также выступал в качестве наставника руководителей, помогая им концентрироваться на деятельности и предлагая интеллектуальную основу для решения конкретных проблем. Руководителю легко сказать: «Нам нужны новые продукты. Вот деньги. Иди работай». Но подумайте, насколько важно, если руководитель заставляет людей задумываться, как они будут внедрять инновации, чтобы не просто финансировать кучу сумасбродных проектов. Как настроить мышление людей, чтобы они генерировали хорошие идеи? Как им понять, какие идеи стоит финансировать, а от каких надо отказаться? Кому они поручат разработку продукта, чтобы организация отнеслась к продукту серьезно? Что им сделать для того, чтобы технологи взаимодействовали с маркетинговой командой настолько слаженно, чтобы рынок действительно захотел эти новые продукты? Как они воспримут опыт пользователя, монтажника и специалиста по техническому обслуживанию? Будет ли менеджер по продукту чувствовать ответственность за продукт или услугу с самого начала, чтобы гарантировать успешное внедрение?
Задавая такие вопросы, я делился с руководителями своим опытом, предупреждая их о типах оперативных проблем, с которыми они, вероятно, столкнутся при осуществлении конкретных проектов. За свою карьеру я не понаслышке узнал, почему производственные процессы идут «наперекосяк», почему организации обычно испытывают трудности с трансформациями и почему повышение цен не работает. Размышляя о собственных успехах и неудачах, я выработал практику задавать вопросы относительно различных ситуаций по мере их появления, чтобы избежать повторения ранее допущенных ошибок. Задавая
Если у вас есть новый руководитель, руководитель с недостатком опыта в определенной области или средний руководитель, тогда вам нужно больше проверять. Если руководитель последовательно выполняет то, что обещает в краткосрочной и долгосрочной перспективе, проверяйте меньше. Я часто говорил руководителям, что если они будут последовательно выполнять свои обязательства, то я им буду меньше помогать.