Внутри перемен. 15 историй одного проекта. Анна Семеновна МайзельЧитать онлайн книгу.
не могли. Шли маленькими шагами. И порой казалось, что только силой духа, энергией становится возможной реализация. Ну, например, в метель, зимой тренер сбился с пути, а ее разыскали ученики и водворили в учебный класс. Просто по интуиции. Или вырубили интернет. А команда продолжает работать – САМА. Когда тренер вернулся, рассказали, как придумали ответ на кейс. Разве не мистика.
И есть еще один важный момент. Реализация проекта сверху всегда вызывает сопротивление, но и иначе никак – само не полетит. На первых этапах сверху обозначали правила игры, да и саму игру. Я бы сказала, дразнили. Управляющая компания придумала и сказала всем делать, как обычно это бывает. Руководители на местах знают и не знают одновременно о том, что происходит у них на площадках. Интересуются. К ним подходят тренеры, объясняют, разъясняют, показывают новые стороны и возможности работы. Приобщают к процессу. А на следующий год руководители стали официальными заказчиками обучения. Они формировали направления обучения, корректировали их с тренерами, а управляющая компания помогала все это реализовывать. Вот из задачи от Москвы это стало потребностью предприятий на местах. И опять без силы и напора тренеров, личного контакта и внимания этого было бы сделать невозможно. А следующим шагом стало обучение руководителей уровня топ. Да, все верно. Правильно то, что обучение нужно начинать с руководителей. Но в нашем случае из-за частой смены власти именно путь обучения с низов оказался наиболее стабильным – это та категория сотрудников, которых в самой меньшей степени касались изменения наверху. Значит, наша цель достигнута. Мы расшатали устойчивую цементную почву. Топ-руководители не учились, они рефлексировали, рассуждали о себе, учились думать о себе иначе, чем исполнители чужой воли.
Конечно, сейчас речь идет в лучшем случае только о части участников, которые хотят сами что-то менять и развиваться дальше. Мы говорим о сорока процентах от всех. Но для красной компании, которой не нужно было обучение совсем – это очень большой результат. Помните, из школы: ты можешь не знать, но должен знать, где посмотреть и найти информацию. У нас знают теперь многие – ученье свет, знают, где оно бывает, и знают инструменты. Еще одна гордость – в одном депо начальник вырастил своего внутреннего тренера – поверив и увидев очевидное.
Дальний Восток – дело суровое…
«Для того чтобы хорошо и правильно жить,
нужно хотеть и уметь хорошо и правильно жить»
Эпиктет
Начало: переговоры, ценности, методология
Звонок: «Мне вас порекомендовали как тренера. Расскажите о себе».
«Я с 1998 года работаю в системе обучения и развития управленческих компетенций. Владею технологиями интерактивного обучения, индивидуального и командного коучинга, ведения стратегических сессий, методического сопровождения