Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака. Марк ДивайнЧитать онлайн книгу.
обозначающий «смотри мне за спину») и могла улучшить мое понимание происходящего. Отбор, тренировки, культура и системы спецназа теперь никак не могли мне помочь. Вместо этого я день за днем сталкивался с «чистым листом» – состоянием, которое очень быстро наполнялось всяким негативом.
Мой злобный волк с аппетитом уминал свою добычу.
Еще до того, как мы открылись, мой шурин сделал первый решительный шаг. Он объявил, что привлечет к нашему бизнесу своего брата (моего второго шурина) в качестве равноправного члена команды. Мой созависимый разум не нашел, что возразить. Почему? Потому что созависимые отношения были моей большой теневой проблемой. Неожиданно оказалось, что Пивную Компанию Коронадо основали «три брата», хотя на деле были два брата и я – чужак (в их понимании). Мы даже создали рецепт пива, которое назвали «Светлый эль трех братьев», и я продолжал работу.
Только благодаря этому шагу моя доля во владении и право голоса снизились с половины до одной трети, которая, когда мы привлекли внешних акционеров, упала до двадцати процентов. Я вложил в бизнес все мои накопления, поднял весь стартовый капитал, и при этом работал исполнительным директором на полную ставку. Мои партнеры на тот момент не вложили ни цента своих денег, не привлекали инвестиции и не работали в баре ежедневно, как я.
«О чем я только думал?» – спросите вы.
Хороший вопрос. Не имея ни малейшего представления о том, как все работает, я начал бизнес с третьего плато достигатора, но действовал, исходя из моего прежнего негативного опыта с первого плато выживальщика и тени второго плато – защитника. Я продолжал надеяться, что все изменится, но постепенно до меня начало доходить, что ребята из моей же команды тянут меня вниз. Не имея навыков, чтобы опознавать манипуляции, я был вынужден сражаться с теми, с кем был в команде, и терпел поражение.
Я начал отчетливо видеть свои слепые пятна и понимать, что мой злобный волк управляет всей внутренней стаей.
Не сумев донести до других, чего именно хочу, а потом не сумев настоять на своем, я опустил планку: просто позволял моим шуринам задавать правила компании и ее организационной культуры. Применяя свои сильные стороны исключительно в тактических операциях и игнорируя семь принципов этой книги, я позволил им негативно повлиять на весь бизнес.
Я не вступил с ними в конфликт, потому что все еще боялся открытой конфронтации – с этим страхом мне еще только предстояло разобраться. Я обратился к совету директоров и рассказал о проблемах в руководстве компанией, надеясь, что мои партнеры адекватно на это отреагируют.
Ничего подобного – проблема лишь обострилась. Мои партнеры получили новости из чужих руки немедленно и решили, что я объявил им войну. Они объединили усилия и составили план битвы. В то же время доходы бизнеса начали падать, поэтому я привлек нового крупного инвестора, чтобы поддержать компанию, и – невероятно, но факт – начал расширять бизнес.
Когда братья прямо заявили мне, что они