Руководитель отдела: правила деловых достижений. Виктория ЗайцеваЧитать онлайн книгу.

      Была ли ситуация типичной, может ли она повториться в течении пары месяцев? Стоит ли передать менеджерам решение таких ситуаций?

      Какой сотрудник не справился с задачей, и что ему помешало? Что именно он не смог сделать сам?

      Почему он сам это не сделал: он не умеет это делать, или умеет, но не хочет?

      Если он не умеет: кто, как и когда может его этому научить?

      Если он не хочет: что вы скажете ему в следующий раз, когда он попросит вас выполнить какой-то блок работы вместо него?

      1.2. Какой стиль управления самый эффективный?

      Этот вопрос часто возникает у руководителя. Как все же эффективнее выстроить работу с сотрудниками? Еще несколько десятилетий назад теория управления строилась на директивном подходе. Всем выдать инструкции, контролировать их выполнение, проставить сроки работ. Сейчас же, наоборот, очень популярен делегирующий, или «мягкий» стиль взаимодействия с командой – задавать сотруднику вопросы, стимулировать его самому находить наиболее продуктивные решения, так как никто лучше него не знает всех деталей его рабочей ситуации. Контролировать при делегирующем стиле предлагается только результату, а если результат не устаивает рекомендуется проводить с менеджером развивающие беседы. Результатом бесед должен стать самостоятельно сформулированный сотрудником план, который поможет ему достичь требуемых показателей.

      На самом деле, эта ситуация напоминает маятник. Сначала его удерживали в одном крайнем положении: «Директивный стиль – лучший!». Но потом стало очевидно, что чисто директивный подход не всегда эффективен, т.к. требует у руководителя больших временных затрат, а так же экспертности по всем рабочим вопросам. А это возможно только в очень маленьких организациях из 2-4 человек. Тогда маятник «отпустили» и его по инерции качнуло в противоположную сторону: «Делегирующий стиль решит все наши проблемы!». Но тогда встали другие вопросы. А как поручать поиск решения проблемы новичку, у которого нет опыта в этой области? А что делать с заданиями, которые должны быть выполнены по инструкции, ведь явно легче ее дать, чем ждать, пока человек методом проб и самоанализа до нее сам дойдет?

      Так какой же подход тогда лучше? Ответ прост – истина всегда посередине. А именно – наиболее эффективен для сотрудника тот стиль, который соответствует его уровню умений и опыта по данной задачи. Для новичка, который, например, не знает, как лепить пельмени, нужна инструкция, пошаговый контроль и постоянная обратная связь с коррекцией. А опытному шеф-повару нужно помочь недирективными вопросами самому прийти к решению о том, как ему изменить рецепт его пельменей, чтобы достичь максимальной прибыли. И как раз меняя свой стиль руководства, постепенно ослабляя контроль и передавая сотруднику право самому принимать решения, мы и обеспечим подчиненному самый эффективный для него способ управления на данный момент по данной задаче.