Окружи себя лучшими. Клаудио Фернандес-АраосЧитать онлайн книгу.
еще одним из важнейших приоритетов Юн считал развитие. Под его руководством в Samsung были созданы огромные учебные центры, где молодым сотрудникам наряду с функциональными навыками преподавали уроки работы с людьми. Компания поддерживает партнерские программы МВА и программу погружения в другие культуры, в рамках которой за свой счет отправляет многообещающих сотрудников на год за границу для изучения местного языка и обычаев{22}.
Часть I
Внутренний враг
Человеческое существо не запрограммировано на то, чтобы принимать правильные решения о людях. Первое, что нужно сделать, чтобы окружить себя лучшими из лучших, – выявить (и скорректировать) собственные недостатки.
Глава 1
Доисторическое «железо» и «софт» Викторианской эпохи
В октябре 2011 г. я выступал на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке. Туда приехали 4000 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Выступление я начал с вопроса: «Кому из вас приходилось допускать серьезные ошибки, выбирая из нескольких человек в важной для вас ситуации?» Руки подняли все.
И таких людей вокруг нас множество. Все менеджеры прилагают немало усилий к тому, чтобы разобраться в людях (а кто говорит, что у него все легко и просто, – тот лжет). Как сказал мне несколько лет назад Джек Уэлч, в прошлом легендарный глава General Electric: «Принимать отличные решения о людях ужасно тяжело». Он признался, что в бытность младшим менеджером GE в половине случаев выбирал не тех, кого следовало; 30 лет спустя, уже будучи главой компании, он все равно ошибался в 20 % случаев. Если уж одному из лучших корпоративных лидеров ХХ в. понадобилось 30 лет, чтобы превратить 50 % ошибок в 20 %, стоит ли удивляться, что остальным эта задача дается столь тяжело?
Почему нам так трудно сделать выбор, когда речь заходит о людях? Причин множество. Трудно предугадать, что нам потребуется в будущем, быстро и точно оценить характер и навыки человека. Эти и другие проблемы мы обсудим в следующих главах. Но прежде всего я хочу поговорить о той, которая лежит в основе всего: чтобы принимать правильные решения, у нас неподходящие мозг и образовательная база.
Млекопитающее под названием человек существует 2 млн лет{23}. За это время мы сильно продвинулись вперед. Но эволюция – дело небыстрое, и мозг наш сегодня не так уж сильно отличается от мозга первобытного охотника, который гнал антилопу по саванне на заре времен. Вот и получается, что сегодня мы думаем, действуем, работаем, принимаем решения по поводу людей с помощью аппарата десятитысячелетней давности{24}.
Какого рода решения приходилось принимать нашему древнему предку? Все они лежали в области четырех П: поесть, подраться, побежать и… скажем так, перепихнуться. Главный вопрос вставал перед человеком в момент, когда вблизи объявлялось нечто движущееся: «Кто кого
Информацию о Samsung и о других корейских компаниях в открытых источниках найти нелегко, однако я получил уникальные инсайдерские данные, когда была опубликована на корейском языке моя первая книга «Выбор сильнейших», а также от корейских коллег по Egon Zehndler, в том числе Симона Кима, Юджина Кима, Джулиуса Кима и Йонми Эом.
Nicholson N. Managing the Human Animal. Cheshire, UK: Texere Publishing, 2000.
van Vugt M., Ahuja A. Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership. New York: HarperCollins Publishers, 201.