Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. Клейтон КристенсенЧитать онлайн книгу.
предприятия, а когда следует вмешиваться в его дела?
Все вопросы, затронутые в этой книге, очень важны, хотя, конечно, мы не охватили всех проблем создания нового бизнеса, но мы надеемся, что нам удалось рассмотреть самые основные моменты. И хотя мы не обещаем, что новому бизнесу не будут угрожать никакие риски, наша книга действительно сможет помочь менеджеру предотвратить их.
Глава 2
Как победить самых сильных конкурентов?
Можно ли еще до начала схватки знать, что нас ждет в конкурентной борьбе – победа или поражение? Почему стратегия вытеснения конкурентов оказывается настолько эффективной, что часто сильные влиятельные компании, опасаясь атаки только что вышедших на рынок новичков, предпочитают бежать, не вступая с ними в борьбу? Как воплотить идею нового продукта в стратегию вытеснения? Можно ли предсказать, кто победит в гонке за прибыльным ростом? Представьте себе, что мы можем вступать в схватку с конкурентами, только когда полностью уверены в победе. И что мы с самого начала знаем, какие стратегии роста увенчаются успехом, а какие приведут к провалу.
Менеджеры компаний хотят научиться предсказывать исход конкурентной борьбы. Большинство из них при этом исходит из предположения, что крупные компании с их более мощными ресурсами обязательно одержат верх над более мелкими, потому что смогут вложить в проект больше ресурсов. Это прекрасный пример применения теории, основанной на признаках и свойствах, то есть атрибутах, компаний. И несмотря на многочисленные исторические свидетельства того, что объемы вложенных ресурсов часто не имеют никакого отношения к конечному результату, руководство крупных компаний по-прежнему разрабатывает стратегию развития на основе ложных исходных предпосылок.
Другие руководители часто применяют теорию, построенную на атрибутах самих инноваций. Согласно этой теории, инновации, направленные на совершенствование уже существующих продуктов, скорее всего, еще больше укрепят позиции лидеров отрасли. Однако по сравнению с новичками лидеры будут консервативнее и не сумеют столь же эффективно применять инновации, связанные с научными открытиями[25]. Но ведь в первой главе мы показали, что предсказания, основанные исключительно на категориях атрибутов, недостоверны.
Мы уже давно занимаемся исследованием инноваций и хотим предложить другой подход. Он позволяет предсказать, когда победу одержат влиятельные компании-старожилы, а когда – компании-новички. В книге «Дилемма инноватора» мы выделили две категории инноваций: поддерживающие и «подрывные». Такая категоризация учитывает условия, в которых вводится инновация. Когда конкурентная борьба вынуждает компанию производить более дорогие усовершенствованные продукты для своих основных потребителей, мы имеем дело с поддерживающими инновациями. В такой ситуации компании-лидеры обязательно окажутся впереди. Цель «подрывных» инноваций прямо противоположная: сделать
В первой главе мы показали, что на первых этапах построения теории ученые лишь разрабатывают классификацию явлений, основанную на атрибутах. Тем не менее эти исследования – важное звено в создании объяснительной теории (см., например: Richard Foster. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York: Summit Books, 1986). Автор одной из таких работ утверждает, что если инновация предполагает внедрение принципиально новых технологий, то компания обязательно потерпит неудачу (см.: Michael L. Tushman, Philip Anderson. Technological Discontinuities and Organizational Environments//Administrative Science Quarterly 31, 1986). Однако максимально продвинуться в создании теории, основанной на классификации условий и ситуаций, нам помогли исследования профессора MIT Джеймса М. Аттербэка и его коллег (см.: James M. Utterback, William J. Abernathy. A Dynamic Model of Process and Product Innovation//Omega 33, № 6, 1975, 639–656; Clayton M. Christensen, Fernando F. Suarez, James M. Utterback. Strategies for Survival in Fast Changing Industries//Management Science 44, № 12, 2001, 207–220.