Приправляя драйвом. Как сохранить азарт и энергию в бизнесе любого размера. Андрей БелянинЧитать онлайн книгу.
своими руками, здесь в России. Нам не понадобились какие-то безумные денежные вливания, чтобы проверить, сможем ли мы превратиться из импортера в производителя. Все шло постепенно: сначала протестировали идею, потом построили маленький цех, дальше цеха побольше, затем целый завод и стали трендсеттерами[2] в мире японской и паназиатской кухни в России. Это классический путь стартапа – когда у тебя вначале гараж (в нашем случае кухня), и только потом – корпорация. Мы выбрали эту дорогу, хотя на момент создания производства уже давно были в рынке и по «возрасту» бизнеса к стартапам никак не относились.
Если взять максимально общую схему, стартаперский вариант выхода на новый уровень развития выглядит так:
1. Пришла идея.
2. Подумали, как можно ее реализовать и что получится в итоге.
3. Составили гипотезу.
4. Проверили ее.
5. Срослось – делаем: набираем людей, ищем финансирование, воплощаем идею в жизнь. Не срослось – идем дальше, к новой идее.
Как понять, есть ли в компании стартаперский подход, если год основания – не показатель?
Большинство предпринимателей пропускают момент, когда их детище превращается в динозавра. Самоанализ – вещь не самая простая, тем более когда ты постоянно занят, а внешне все в порядке: компания работает, планы продаж выполняются и есть стабильная прибыль.
Существуют простые маркеры:
• Кратный рост оборота: если стартап растет, это происходит взрывными темпами, а не по 3 % в год.
• Сотрудник влияет на свою заработную плату и мотивирован использовать рабочие часы максимально эффективно.
• Средний срок решения проблемы в компании – 1 день.
• Компания постоянно генерирует информационные поводы.
• В линейке продуктов регулярно появляются новинки.
Это что касается измеримых показателей. Но есть еще один очень важный фактор. Компания остается конкурентоспособной, гибкой и живой, пока ее руководителю интересно. Пока он, а вместе с ним и команда, занимаются своим делом вдохновенно, с любопытством и радостью.
«А интересно!» как мотивация в бизнесе
Все наши 40+ соусов появлялись благодаря предпринимательскому любопытству. Мы разрабатывали собственные продукты, дополняли и расширяли вкусы традиционных соусов разных стран, добавляли в каждый особую «нотку Тамаки». Я и ребята из команды, приезжая куда-то по делам или на отдых, пробовали соусы в ресторанах, смотрели, что продается в магазинах, оценивали, можно ли сделать на основе этого оригинальный продукт и будет ли он востребован в России, есть ли запрос на такой вкус. Для нас на протяжении всех 15 лет создание и производство соусов – это акт творчества. Так, мы разработали соус поке, которого раньше не было в России, первыми в стране стали производить соус лемонграсс, расширили «географию» с соусом бальзамик, который к паназиатской кухне отношения не имеет и формально
Трендсеттер – личность или организация, которая устанавливает тенденции, задает моду в какой-либо сфере.