Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google. Клейтон КристенсенЧитать онлайн книгу.
компаний США и занимается производством полупроводников для беспроводных устройств. Когда Рикадо дос Сантос присоединился к Qualcomm, он был уверен, что сможет трансформировать проваливающуюся «программу идейного менеджмента» (банк идей по сути) в общекорпоративную инновационную программу. Дос Сантос заручился поддержкой перспективно мыслящего генерального директора, получил мандат на создание новых прорывных продуктов и свободу развернуть широкомасштабную программу по запуску новых идей. Поскольку предыдущие усилия не дали результатов, дос Сантос искал способы научить людей превращать идеи в эксперименты по проверке их пригодности, но с условием, что программа будет интегрирована в текущие бизнес-задачи, а люди продолжат полноценную работу над текущими проектами.
Дос Сантос выстроил двухфазную программу, получившую название Venture Fest (Фестиваль рискованных проектов). На первом этапе сотрудники представляли идеи, из которых на общем коллегиальном совете было выбрано 20 наилучших. После этого для участников Venture Fest был организован трехмесячный тренинг на неполный день, где они проверяли свои идеи с клиентами и создавали прототипы. В заключительной фазе они представляли свои идеи высшему руководству, соревнуясь за выделение средств, а после этого попытались убедить конкретное структурное подразделение (existing business unit) принять их идеи. В целом Venture Fest имела успех: в первый год было подано 82 идеи, а в пятый – более 500. Более того, участники программы выявили много прорывных идей.
И хотя Venture Fest способствовала развитию нескольких действительно преобразующих идей, некоторые члены компании, не участвовавшие в программе, начали задавать вопросы и даже нападать на нее. Отдельные менеджеры были недовольны тем, что приходится отпускать своих лучших работников на проекты, ведущиеся без их контроля. И с более традиционной управленческой точки зрения проекты Venture Fest казались слишком открытыми, текучими и гибкими, расходящимися с культурой Qualcomm, движимой разумом и дедлайнами. Возможно, даже более опасным было то, что порой менеджеры научно-исследовательских проектов, многие из которых считали, что именно они владеют инновациями, настаивали, что возникающие новые идеи выпадают из сферы существующих научно-исследовательских программ или не создают интеллектуальную собственность столь же высокого качества, как прежде. Несмотря на лучшие намерения многих сотрудников Qualcomm, Venture Fest вызвала своего рода аллергическую реакцию на инновации, внедрение которых во многих других компаниях, по нашим наблюдениям, позволило им добиться успехов. После пяти бурных и захватывающих лет Venture Fest была тихо заперта в научно-исследовательском отделе.
Формировать широкую компетенцию
Опыт Qualcomm схож со многими организациями, которые пытаются «делать инновации», создавая островки предприимчивого менеджмента и навыков в экспериментировании, не погружаясь глубоко в процесс и цели, характеризовавшие успешные программы. Этот недостаток понимания и признания целей и методов может привести непосвященных к неверной интерпретации метода инноватора